这两天因为一些烂事被气到吐血，鸡同鸭讲，真的是和低素质的人打架永远打不赢，因为他会把你拖到跟他一样素质线上，然后用丰富的经验打败你。

崩溃……

还是安心思考下有意义有有价值的事情吧……

之前偶然看到一篇文章，虽然是某销售领域SaaS软件服务商的软文，但文章的核心观点却很受用，结合自己曾经的工作经历，无意间发现确实通过引用4P→4C→4R的理论取得过非常大的成功，却一直未曾明白过这个东西的方法论是什么。

果然，人还是要多读书，以及多思考~

一、企业中心

1、4P

1960年，美国市场营销专家麦卡锡（E．J．Macarthy）教授在人们营销实践的基础上，提出了著名的4P营销策略组合理论，即产品（Product）、定价（Price）、地点（Place）、促销（Promotion）。

针对4P，在快消品领域被各种奉为圣经，以至于所有传统企业所日常推行的管理政策和组织机制也在围绕着4P讨论，以一部分快消公司举例，每天在思考的问题是生产什么样的商品可以获得更大的市占、更大的盈利，是如何管理全市场链路的定价权保障自身的地位，强压各级渠道链路上的合作伙伴如经销商保障自身的利益等等；

在供小于求的市场上，以企业经营为核心出发，保障企业自身的利益，强势的将自己的意向和要求压榨至其他人身上，以达成生意结果。

2、6P

1986 年美国著名市场营销学家菲利浦 · 科特勒教授提出了大市场营销策略，在原 4P 组合的基础上增加两个 P，即权力（Power）和公共关系（PublicRelations），简称 6Ps。

从感知上讲，4P更像是指导一个实体生产企业在日常经营中的动作指引，通过产品的生产，抢占好的渠道地点，以有竞争力的保障收益的定价，结合促销完成企业经营。

6P之于4P所新增的权利与公共关系的点，更像是在一个local的环境中通过借用权利打开更大的市场，利用公共关系的能力消弭公关的危机，加深市场口碑的传播。

3、11P

1986 年 6 月，美国著名市场营销学家菲利浦 · 科特勒教授又提出了 11P 营销理念，即在大营销 6P 之外加上探查、分割、优先、定位和人，并将产品、定价、渠道、促销称为 “战术 4P”，将探查、分割、优先、定位称为“战略 4P”。该理论认为，企业在“战术 4P” 和“战略 4P”的支撑下，运用 “权力” 和“公共关系”这 2P，可以排除通往目标市场的各种障碍。

以浅层的理解，新增的5P分别为探查(Probe)、分割(Partition)、优先(Priorition)、定位(Position)、员工(People)，相比于更为显著的4P的指导性定位，11P新增的部分说的相对更为抽象，基于科特勒教授的解释，战略4P存在的价值更像是为了指导更好的落地4P的一种更宏观深层的企业经营指导方法论。

即按照

1、探查（Probe）进行市场调研，找到市场对产品的需求状况及需求细节，探查出市场的机会点；

2、分割（Partition）将市场进行再次细分，如市场缺失年轻人的酒饮，但年轻人的酒饮到底是啤酒、白酒、鸡尾酒，甚至白酒是低度的还是高度的，仍旧是存在细分的；对于细分，所思考的不仅仅是需求的真伪，也需要思考需求的强度，发展的空间大小等；

3、优先（Priorition）在存在市场蓝海空间的各类细分领域，思考企业的各类优势及资源，结合企业的未来经营目标，找出准备投入的细分市场；

4、定位（Position）针对准备投入的细分市场的产品，有清晰的定位，包括但不限于外观、定价、slogan等等，使产品成为具备核心竞争力的能够在消费者心理留下独特印象和认知的产品。

以科特勒教授的进一步描述，这部分被称为了战略4P，产品（Product）、定价（Price）、地点（Place）、促销（Promotion）被集合称为战术4P。

从某种角度上讲，一个企业的经营，是由战略4P明确后续的方向，以战术4P来达成目标，在遇到需要拓展或社会形象危机时，使用权利和公共关系来做解决支撑，最终通过员工/人（people）来达成整体的实现。

作为企业高管，制定清晰的战略4P可以帮助大方向是对的，应当更多的投入精力保障一艘船的航向正确；同时找到合适的人在战术4P上做好落地的执行管理。

二、客户中心

1990年美国市场学家罗伯特·劳特伯恩教授提出了4C’s理论，即Customer（顾客）、Cost（成本）、Convenience（便利）和Communication（沟通）。

伴随着生产效率的提升，市场整体由企业中心开始进入客户中心；整体的导向逐步由企业视角的我想卖给你什么转为你需要什么。

个人理解，互联网公司是伴随着4C理论的出现开始茁壮成长的，有一个核心的原因是传统企业是在通过生产制造环节创造价值，无论是汽车、家电、甚至食品，传统企业在创造实物商品，创造价值，但互联网天然不产生实体价值，则需要另辟蹊径从另一个维度保证自身的价值体现以达成生意的成功。

实物商品的紧俏性与需求度决定了在整个营销视角上是谁是“强势方”，创造出类似ecmo样的紧俏商品，自然是一个供小于求的供方市场，不需要考虑太多的客户感知，形成企业中心的经营思路；而当商品的创造门槛不高时，如水饮、零食等可被替代成本极低的东西，整体市场的供需关系则会完全转换为供大于求的需方市场，在整体的经营导向上，则应该思考更多的客户视角的营销指导思想。

互联网公司由于其本质不生产价值，绝大多数企业都是在使用4C（乃至4R）的核心理论指导企业经营，无论是提供了更为便利交易的淘宝，还是提供了更为高效物流的京东，又或者是通过免费的文字+图片+语音+视频的微信，无一不是在围绕着用户需求出发，以及俞军老师的产品方法论里的核心逻辑就是产品价值=（新体验-旧体验）-迁移成本，本质上都是在阐述一个产品相比旧的产品之间的差异所带来的用户价值体现。

当企业发展至客户中心的4C导向时，并非4P营销理论失灵，而更多的是在以4C的视角指导4P的应用。

三、关系中心

2001年，美国的唐·E·舒尔茨（Don E Schultz），又提出了关系(Relationship)、节省(Retrenchment)、关联(Relevancy)和报酬(Rewards)的4R新说，“侧重于用更有效的方式在企业和客户之间建立起有别于传统的新型关系”。

经过仔细阅读关于4R的资料，赫然发现4R的内容在互联网行业被应用的更为彻底，即会员及私域营销、用增。

4R之于4C是做了再次的升级，从4P的企业为中心到4C的客户为中心的升级，其阐述的是某次交易视角下的经营出发点，4P是以企业核心利益保障出发，4C是以客户需求满足角度出发，而4R则是在这个基础上，强调多次交易的往复，即客户忠诚度。

在广泛应用的CRM中，其优先要解决的就是4R里的首个R-关系(relationship)，通过一系列的动作，加深客户与企业之间的信任与依赖，提升交易的频次与质量，达成更低成本节省(Retrenchment)的营销能力与企业成本。

在私域营销的用增视角，通过终端客户之间的社会化关系，利用报酬(Rewards)将客户的社会性关系低成本的转化。

四、写在最后

实践出真知是真的很有道理的一句话，虽然从未系统性的学习过营销，但却在实际的工作中一直应用4P→4C→4R的理论，也获得了比较不错的成功。

但总归不能一直以野蛮生长的方式去做事情，凭经验做事情永远是靠天吃饭，无论是更系统性的监视做的事情的对与错，还是要帮助团队同学成长，理论结合实践永远是最好的办法。

其实写这篇文章的时候我带着很大的情绪，一腔热血，换来的是低level的人的人身攻击。

WQNMD，爱死死爱活活，跟我有什么关系嘞。非要死拉不住，那我就安心在一旁看戏咯，正好空出点时间来让自己成长一下。

网易资料

百度资料

MBA智库-4P理论

MBA智库-4C理论

MBA智库-4R理论

自从被迫营业接管了一个小团队，又被迫忙碌到没有空写文章。

不由得想起来曾经有个老板说的话，如果忙到没有空思考成长，那所有的忙都是无谓的。

于是开始反思为什么会造成这样的局面。

一、何为团队管理

之前的工作经历里，有一段时间接管了一个20人的产品团队，但老板总是跟我说，我其实是个高P，而非M。

所谓高P，是指high点在于一件事的解决，我醉心于解决问题而非解决人的问题。

从某个角度上讲，出现了一个问题，首先考虑的是问题怎么解，是为高P，首先考虑团队谁能解，是为M。

我当时颇为不服，解决事儿难道不比解决人更难？然而事实打了脸……

持续不断的不对团队做管理，不做人才的管理，导致所有的事情积压到我自己身上，压力无法下传，事情无法被分担，最终累死自己，团队没有成长，不念好，落得个里外不是人。

二、方法论

吃一堑长一智，伴随着成长，我开始摸索着如何去管理团队，从团队的组织设定、使命文化的打造，日常工作的安排、追踪，似乎也是有模有样的在推进。

但却始终缺少“人”这一环，也一直未曾理解人在团队里的核心点是什么。

就如同一个业务问题出现的时候，我可以很快的从业务的背景、目标、商业逻辑里分析出问题的最优解一样，团队管理里的人这一环也存在着标准的方法论，幸而，老婆学习到了科学的方法论，并传导给我。笔芯。

1、选

团队是由人构成的，人是由招聘（外招or内转）而来。所以团队搭建的第一步就是选人，即使是空降原有团队或吞并原有团队，也会存在人员的汰换，涉及汰换就一定涉及到重新选人。

对于选，需要综合考虑业务的需求、团队的文化，设定出契合的人员画像后，甄选合适的人才。

人无完人，任何同学都可能在一些点上存在长板，在另一些点上存在短板，一定要针对性的给出标准值和底线值。我曾经犯的错误是，在长板上和候选人聊的非常投缘，导致忽略了其短板，进而导致人才入职后出现各种各样的问题，影响整个团队的运转。客观、理性的进行候选人的筛选，是一件重要却又很难的事情。

另外，一味的追求“完美”的候选人，可能会一直找不到候选人。既要经验匹配，又要吃苦耐劳，同时还预期候选人的薪酬要求很低，最好还十分年轻成长潜力无穷，大厂履历耀眼，忠诚度还极高。试问，这样的候选人又为什么会选择这个企业呢？怕是手里的offer一把一把的等着挑。就如同婚恋市场上的一些小女孩，希望另一半是一个帅气多金不花心，生活风趣幽默，上得厅堂下得厨房的王老五，往往挑着挑着就给自己挑成了剩女。完美的人不如合适的人。

当下的市场存在一个现象，即招聘都希望找到有对应经验的。诚然我在做招聘的时候也会这么考虑，但对于选人，历史的经验固然重要，但思考也同样重要，一味的套用过往经历，而不知道结合当下业务做变动，往往会导致事情无法落地，或者适得其反。对于工作经验稍短的同学来讲，发展潜力则更为重要，只参考过往的历史经验而不考虑发展潜力，在选择初入职场的同学时可能会造成一部分优秀同学的遗失。

谈到发展潜力，最简单也是最高效的方法是通过学校/学历选择。虽然各个企业都不会公开明确这部分的要求，但在实际操作中学校学历确实是很重要的一部分参考因子。诚然，学校不好的学生亦有聪明的发展潜力巨大的，但相比于名校出身，试错风险相对更高。至于考察发展潜力，无外乎所谓的产品sense，对行业的新鲜事的敏锐程度，学习的意识等等，仁者见仁智者见智了。

最后，谈一谈文化的问题。文化是个玄学，相比于研发考察代码能力考察逻辑能力，产品考察业务感觉考察结构化思维，文化是一个看不见摸不着的东西。但如果候选人的世界观价值观与团队不匹配，要么造成融入不进来有很大的孤立感，要么就是招募了个“KOL”，带着团队一起往向左的文化价值观上越行越远。

除此之外，团队人员的选，也要考虑到团队梯队的搭建，全部都是低P小朋友，会让整个团队的TL投入到无尽的一级指导力培养的工作中，而全部都是高P时，虽然问题的解决效率提升，但高P都可能会或多或少的陷入经验陷阱中，一旦意见相左，明里暗里的争斗也会让团队的效率被拖慢。

2、用

团队搭建完成，即进入用人的阶段。用人，首先需要考虑的问题是合适的人放到合适的岗位上。以产品举例，一个用户感十足的用户端产品，放到中后台去梳理各式各样的复杂逻辑，每天思考如何去做抽象如何去做中台化建设，且不说能否做好这件事儿，产品同学一样会感受到折磨，有一种生不逢时的痛苦，进而甚至可能会诱发团队氛围的变差甚至人才的流失。

业务方向的确定，到业务功能的拆解，能够明确需要什么样的人做什么样的事儿。把合适的人放到合适的事儿上，是用人的关键。

无论是出于兴趣考虑，还是处于经验匹配考虑，将合适的人放到合适的岗位是基于当下的基本判断，而如何进行工作内容的调整，则会结合育这一环节帮助同学成长。

3、育

之前偶然和某大佬交流，获知了一个理念。同学的成长，10%和高人聊，10%从书中读，80%从事中练。

和高人聊部分，其实本质上是前人把经验形成方法论之后进行讲解，但一来高人讲的事情往往是通用的方法论，不可能针对特定的同学有特定的讲法，也无法做到针对特定的问题给出特定的解法，所以一场分享/交流下来，能够吸收多少全靠自己。

从书中读，固然可以通过自己的特定需求进行书籍的选择。但通常情况下一本书要20万字，结构化的深入浅出的把一件事情讲清楚，深度阅读所需要的时间往往较长。所以读书是一件需要长期持续的事情。

从事中练，核心是需要找到同学能够踮一踮脚够到的事，比如产品同学平时一直在处理简易需求，那么偶尔让他承接一个相对逻辑复杂的需求，可以从事儿里锻炼对复杂逻辑的梳理的能力。又比如产品同学一直在处理业务需求十分清晰的问题，那么偶尔介入到业务场景梳理里，可以锻炼对需求本质的把控和业务本质的梳理的能力。

4、励

对于这一节，我自问是做的非常差的。在职业道路上走的顺风顺水的我，一度认为做好了事情是正常的，无需夸奖，而出现问题则是不正常的，需要批评。

但是直到有一段时间，团队的小朋友被我说哭了，经过别的同学的安抚后，我才意识到，团队的同学，需要及时的给出正向的鼓励，帮助团队建立信心。同时基于正向的鼓励给出团队成员强化正确的事情的认知，帮助团队成长。

对于激励/奖励，需要明确是一碗水端平，同时夸奖的真诚。所谓真诚，是需要针对事情，针对细节点，针对同学做的东西公开公平公允的评价，而非泛泛的评价。

如，xxx同学最近工作很棒，如果这样的评价出现在部门群内，极其容易出现其他人的心态不平衡，明明我做的也很好，凭什么只夸xxx。正确的评价应该是，xxx同学在xxx的事情上，通过xxx的方法，解决了xxx的问题，获得了合作部门的一致好评or取得了xxx的业务价值，值得大家学习。

夸奖的有背景，有细节，有依据。同时可以适当的引导被夸奖的同学分享经验，形成团队内部的积极正向的分享及上进氛围。

5、汰

这可能是所有新手管理者最不擅长的一环，即淘汰组织成员。

但一个组织就像一颗小树，成长的过程里，纵然通过赏罚能够帮助树持续向上长，但总会有一些枝叶长歪。无论是文化上不认同，摸鱼抱怨导致整个团队的精神陷入不良的境地，还是拒绝自我成长导致能力无法跟上团队的成长所表现的业绩不佳，在组织的发展中，总需要有人被迫离开。

刨除价值观不正，每天都在散播负面情绪拒绝沟通不谈。一般情况下如果同学出现业绩问题，首要解决的不是思考如何进行淘汰，而是应该思考是否是人未对岗，亦或是有外部的问题，如资源不足等问题。在深度分析各类问题而无解之后，再进行淘汰的流程。

同时，还有一个核心的点在于日常的管理，当一个同学出现无论是价值观还是业绩产出的问题的时候，不能在平时指出问题加以干预，放任到无法挽回需要进行淘汰时再去做动作，会导致同学处于很惊诧的状态，进而难免出现较大的抵触情绪，导致整个事情滑向无法控制的境地。

在入职当下这家传统企业前，一直在搞营销、销售、渠道相关的B端产品工作。阴差阳错的入职到了供应链团队，好在基建极差，让我也可以有一些利用价值，与公司共（合）同（理）成（摸）长（鱼）。

某日聊起业务的现状时，自发的提出了一个新的需求，即支持物流合单。遂有了如下思考。

一、业务现状

目前订单并非行业标准的中台服务型的订单，即与支付解耦，与履约解耦，与商城解耦。通过标准服务来响应各来源的交易请求记录，适配不同的支付服务和履约服务。

当下的订单更类似于基于产销协同模式下的干线物流订单。

在这个描述中，拆解其中的定语：

1、产销协同模式，不同于标准的2C电商订单，在F2B（工厂to企业客户）逻辑中，订单并非是客户要什么，我们就有什么，也并非是现货销售。为降低供应链成本，降低库存压力，平衡生产效率，整体的业务状态为生产团队与销售团队沟通未来一段时间内的需求数量，进入生产计划进行排产，生产完成后进行履约。

单独看这一个特点，对订单的影响相对较小，无外乎就是直接查找库存还是进入某一个计划池内将所有未来可计划的商品数量统一看做库存的问题。

2、干线物流，同样不同于标准的2C电商订单，F2B模式中，某一订单内的商品数量需要依据履约团队的物流能力来限制。如传统物流常用到的9.6米货车，13米货车等，其对应的履约能力限制了订单内的商品的数量。如9.6米的货车仅允许订单内的商品为3600箱标准箱饮料，以订单的视角就会对订单生成一刻订单内的商品数量是否合规做校验。

数量较约定值小时，车辆并非装满的，装载率低，对应的单车物流费比就会高；数量较约定值大时，车辆超载，无法运输。

二、业务预期

无论是以业务的视角看，还是以中台订单系统的视角看，均不希望出现上述情况。前者更希望系统灵活到可以有多个订单拼在一起下单，后者希望和履约系统解耦解的更彻底。

这里就谈及到了多点装载和多点卸货的物流拼合单的体系建设了。

三、一些思考

在2017年做订单建设的时候，整体的业务系统的链路是商城下发订单至OMS，OMS处理订单下发至OMC，OMC整合订单至WMS与TMS做履约服务。

所以在当前公司聊起拼合单由订单去搞的时候我是懵逼的。这尼玛压根就没听说过啊……

好在后边新入职的履约团队开发的TL是明事理的。经过一番友好磋商，确定了结论。也有一些行业内人早就懂了，而我还觉得很有意思的事情。

1、多点装卸模型

从前搞订单的时候，只考虑订单的被合单，即两个订单下发至供应链后，由供应链团队在仓储和物流阶段进行合并履约，履约完成后单独回溯订单完结。

在物流合单体的模型中，以F2B的干线物流形式举例，往往某几个客户的距离较近，可以多点卸货（先将商品配送至A客户处，后续继续配送至B客户处）；同时，受货源地影响（如M商品仅在X仓存储，N商品仅在Y仓存储），物流体系需要支持多点装载，即某一次物流服务，先至X仓装载M商品，再至Y仓装载N商品。

整体物流体系的产品设计为底层支持多点装载，上层由策略进行单据合并，合并处理完成后生成业务执行的指令/单据。

2、分段式装卸

在基于上述模型中，会发现存在这样的一个问题，示例为A与B客户均从X仓采购B商品构成一车，物流运输从X仓出发，先至A客户处卸货，卸货完成后将剩余商品装载至另一较小车型后再运输至B客户处。

出现此类业务情况的原因是车辆1由于同时装载了A客户和B客户的需求，整体装载量较大，车型较大，导致其物流成本较高，在A与B前半段路程共同的前提下，使用车辆1运载共同需求至A客户处，可更优的节省成本，但从A客户至B客户处，原有车型会使整体物流成本较高，此时更换较小车型可节约成本。

对于客户来讲，A客户的货物履约轨迹为X→A，B客户的轨迹为X→A→B，而非X→B的两点直配。

本文最早的随记是在2021年底的时候在某快消公司工作时，出差到长沙和百威的供应商交流时记录的，拖拖拉拉了半年终于想起来整理下。

一直在互联网摸爬滚打的我在今年年初和互联网某产品大佬交流时被问到一个问题，传统快消公司的技术建设差，技术投入低，产品技术层面没有成长，但在其他方面有没有成长？

听到这个问题我当时沉默了下，与其一直抱怨环境不好没有成长荒废人生，不如沉淀思考下。

一、突火的新零售品牌

在我买房的时候曾经和地产行业的一个行内人交流，业内人说互联网的商业模式通常是轻资源的，甚至说极端点，几个人一台服务器就可以搞出一个让很多人使用的产品。但传统企业不是，无论是供应链的建设还是渠道通路的建设，其模式都很重，需要在某一个领域深扎重度投入才可以。

以互联网的视角看，无论是微博、校内网，还是微信、抖音，都是在一个看起来不可能的领域突然杀出。

但同样的情况，在传统企业的赛道却基本看不到，原因如地产行业内所说，线下的基建的建设，并不是互联网那种加加班冲一冲就可以立竿见影搞出来的，需要很长时间的积淀。

这样的现象，随着一批用互联网思维做传统快消品的公司，诸如花西子、完美日记、三只松鼠、元气森林这类的公司的出现而产生了微妙的变化，动不动年化复合增长100%+，似乎真的是在教育传统企业的人们，互联网可以 “+”一切来改变世界。

然而真的是这样吗？

二、“不正经”做产品，“正经”做广告

三只松鼠，趁着互联网流量红利的上升期，不惜成本的在淘宝砸重金购买直通车展位，快速的打开了市场。可以说淘宝成就了今天的三只松鼠。

元气森林，不计成本的在抖音、快手等短视频领域投放开屏广告、CPS广告，在各短视频或种草社区与KOL合作短视频带货，甚至在各大长视频平台的网剧中购买剧中广告、植入式广告等，结合着仿日系风格的包装，在碳酸饮料强敌环视的红海中愣生生杀出一条血路。

探究其原因会发现，无论是三只松鼠还是元气森林，以及曾经火遍年轻人群体的江小白等，相较于几十年的传统快消企业的标准的组织架构外，还存在着一只与供应链、产品研发等相同人数的品宣/市场团队，成建制的美工、文案、广告优化师等团队，堪比一个完整的广告公司。

在传统企业兢兢业业勤勤恳恳的深耕供应链与线下渠道的时候，却往往都忽视了线上流量的价值洼地，使得这些新快消趁着机会杀出来，拥有了与老玩家们掰手腕的资格。

三、回归本质

但随着时间的推移，三只松鼠开始爆出品控问题，同样火热的元气森林也被爆出缺少赤藓糖醇的原材料的供应链问题。随即，元气森林也开始启动自建工厂的动作。

与三只松鼠不同的是，元气森林在深耕供应链的同时，还在逐步引入传统企业的渠道管理人员，逐步搭建渠道。

同样是网红企业，同样是乘着互联网流量红利的东风，在回归快消品本质的动作上的不同，其本质的原因之一在于销售通路的不同。

四、销售通路的影响因子

销售通路不同，有诸多影响因子，在这里只谈2个点。

1、消费场景

生产制造企业生产的东西，需要被消费者买走才能产出价值。而所制造出来的东西在何种场景下被消费者买走，则决定了销售通路的铺设方向。

不同类型的快消品决定了其常见的消费场景，消费场景进一步的影响了什么人群，会在什么时间与什么场合使用/食用该快消品。

以三只松鼠举例来看，鲜少有人会在逛街的时候进到商场的超市里买一包三只松鼠边逛街边吃，同理，像薯片、干脆面等零食类的商品，更多的需求场景是在家宅着看剧，或者朋友在家聚会的时候食用。

因此，三只松鼠的销售渠道更多的是在电商渠道以及MT（Modern Trade-现代渠道，如大卖场、超市、便利店）渠道进行铺设。

而元气森林，绝大多数的消费场景出现在即饮，即打球、逛街，以及一小部分就餐的场景下，突发起兴决定喝点啥，随便找个地方买一瓶喝掉，尤其在夏天，冰镇的气泡/碳酸型饮料销量更好，很少有人会在淘宝买一箱600mL的饮料囤在家里。在这种逻辑下，饮品快消企业往往会更重视线下渠道的铺设，如TT（Traditional Trade-传统渠道，通过经销商-分销商-零售批发商-终端的销售通路渠道）及MT渠道。

以上也是决定了三只松鼠和元气森林在回归快消品本质之后业务动作区别的一个原因。

同时，本着以上的分析思路，在对酒饮类的思考时发现，即使都是酒饮，白酒、红酒、啤酒在渠道建设上也会有极大的区别。

首先，白酒作为中国特色的酒饮，同样是即饮的场景，但与其他不同的是，白酒往往出现在宴会/聚会上，所以白酒的渠道铺设往往选择餐饮行业，且并非快餐型的餐饮；

啤酒则在白酒的渠道之外，还会在酒吧、夜店等深度垂直的特殊渠道存在；

而红酒则更多的在中高档的西餐吧、酒吧、夜店存在；

2、履约成本

早年在生鲜互联网公司工作时，有这样的一个思考，用毛利率和易损性为横纵轴，构成一个四象限的分布图，将业务分散进去后会发现一些有趣的点。

三只松鼠占据了右上角毛利率高且易损性低的好赛道；

每日优鲜（虽然现在也不灵了）占据了左上角高净值的赛道，纵使易损性稍高，但通过极高的单品价格带来的毛利差，理论上也可以通过高毛利Cover损失成本；

而在四象限下侧的低毛利的品类上，鲜有公司尝试，尤其是左下角的低毛利易损耗的业务，在美菜出现之前未曾听闻有任何一家互联网公司尝试去做这类的事情，从事这一块业务的多半是新发地，生鲜批发商等挣辛苦钱的线下生意人。

在快消品领域，其实也存在类似的差异，以白酒酒饮（江小白）、坚果类（三只松鼠）、饮料类（元气森林）、化妆品类（花西子）举例。

三只松鼠的平均每公斤价值很高（以猫超三只松鼠的每日坚果举例，750g售价￥139，毛重共1.025kg，折合￥135/Kg），且由于品类原因，坚果类的商品在物流环节的损耗是非常低的。

虽然化妆品的物流环节中的途损风险较大，但化妆品的单位体积/重量的商品价值更高。

所以从履约成本视角看，无论是坚果类的三只松鼠，还是美妆类的花西子，使用快递的方式进行销售的推广是具备基础的。

而江小白的平均每公斤价值相较于上述两者明显降低（以猫超某套餐举例，150mL的6瓶装的售价￥119，但受外包装为玻璃瓶影响，该总计900mL的酒饮的总重量为1.95Kg，折合￥61/Kg），同时，其受履约影响相对较高，因此，通过线上渠道进行售卖并履约的可行性开始出现下降。

最后，元气森林的平均每公斤价值极低（以猫超的白桃味气泡水举例，480mL x 15瓶的整箱售价为￥85.9，但其重量达到了8.05Kg，折合￥10/Kg），同时，碳酸饮料内部的气泡水在物流配送过程中的颠簸，亦会影响其品质。通过线上渠道销售并履约的可行性基本将至0了。

五、后记

电子商务的本质依旧是商务，在电子商务越发成熟的今天，越来越多的人开始回归到人、货、场的本质进行思考。人决定了用户群体，货决定了物流方式，场决定了消费场景。虽然并非人货场的完整本意，但依旧可以用来说明一件事情，即技术只是手段，商业才是本质。

恰逢最近和老婆交流一些用户体验及交互上的问题时发现，在用户交互设计上有一个方法，叫做场景分析法，即通过Who，When，Where，What对一个产品链路进行全场景的分析。回溯到上文里的消费场景上来看，饮品也好、零食也罢，其出现的消费场景完全可以用4W方法进行抽象分析。

一些资料：

三只松鼠专访资料

三只松鼠知乎资料

三只松鼠食品安全报道

花西子知乎资料

随着整体经济形势的下行，叠加新冠疫情的黑天鹅，一时间所有互联网公司都进入了过冬的状态，校招生毁约、“毕业”等等新闻充斥着互联网从业者的朋友圈。无数失业找不到工作的人在社交媒体上宣泄着自己的情绪，让仍然在职的人也每天都风声鹤唳。

互联网完蛋了的悲伤情绪弥漫在每一个互联网从业者的心头，而与此同时，web3，元宇宙，产业互联网等等新的名词涌现而出，给这个行业带来了一丝曙光。

对于web3，元宇宙这种新技术加持的新玩法，网上的解说非常的全面，对应的赛道和目标企业也相对清晰，而对于产业互联网这个已经被提了无数次的概念，却始终没有找到一个令自己满意的非常清晰的解释。

一、消费互联网

一千个人心里有一千个哈姆雷特，针对什么叫消费互联网，我特地查了wiki百科，但并无有关消费互联网的资料。就基于个人理解来看，所谓消费互联网是指利用互联网的传播效率，新技术的能力以及收集与应用海量数据的能力，通过App、小程序、H5、PC站等引导消费者或终端用户使用该企业提供的服务，并通过各种流量分发、用户引导等使其更多次、更长时间的留存在该服务中，最终通过流量变现（广告）或提升其核心业务的Arpu值（涉交易类的业务）产生收益；同时在网络效应的加持下，通过大规模高增长的业务量级，增加极小的固定成本（人力与固定支出等），获得更好的营收利润。

在早期，互联网作为新的技术红利，风口之上，互联网公司讲讲故事即可获得巨额投资，以至于在故事里，快速增长远比能否盈利更为重要。

大家张口闭口谈的是上千万的费用预算，超大规模的市场营销活动，业务数据指数级上涨的前景推测，对于边际利润、UE模型等则闭口不谈。

二、产业互联网

对比与消费互联网而言，产业互联网更像是利用互联网对技术能力与数据能力的加持，改革优化传统业态里的一部分流程或业务，以提升整体的效率。

举例如智慧城市交通，在互联网能力的加持下，不同道路行驶车辆的数据可以实时进行反馈，通过算法调动红绿灯进行道路上流量优化，减少道路拥堵。对比人工处理，通过智慧城市智慧大脑的加持，可以大幅降低人数的需求以及人员经验的要求。彻底改变了原有对人的依赖，真正做到了通过技术赋能传统业态，使传统不仅仅是信息化，而进一步变为数智化。

在整个产业互联网的玩法里，鲜少有人关心流量获取，流量变现，大家更为关注的是业务的本身模式与缺陷，讨论的是如何通过技术改革优化。

三、消费转产业的变化

仿佛在一夜之间所有人都开始要去搞产业互联网，所有产品同学都从最开始的对B端产品一脸不屑变成趋之若鹜。但产业互联网并非瞬间出现，在有互联网开始，真正意义上的互联网+就一直遍布在我们的生活里。对于产业互联网从曾经的默默无闻到今夕的一夜爆红，个人认为有如下几点原因。

1、流量红利的消失

这是一个互联网从业者人尽皆知的问题。从PC时期的互联网人口暴增开始，诸多企业开始涌现，腾讯的QQ、阿里的淘宝、百度的搜索组成BAT构成了中国互联网上三驾马车。在流量红利即将下行的时候，4G与平民化的智能手机（对，我说的就是小米）普及，带动了一波远超上一波的流量红利。无数好的产品在这一波红利里如雨后春笋般冒出来，微信、抖音等，伴随着这一波变化，整个互联网格局开始洗牌，一些没有赶上移动化浪潮的顶流公司也开始逐步走衰（我没点名道姓的说某BAT以及某狐）。

然而流量的红利就像石油一样，终究有枯竭的一天，时至如今，无论是网民数量还是在网时长都基本接近顶峰。

在这样的情况下，整个消费互联网呈现出了极其饱和的状态，各个赛道的头部玩家都趋于稳定，没有新的技术能够支撑颠覆性的产品来对消费市场进行抢占，自然而然的，无法开源，那么就要节流了。

2、政策驱动的导向

不同于西方互联网的完全开放的市场经济的体制，我国的互联网市场存在其监管与市场并存的特性，诸如早期的Google入华由于无法通过国家的信息安全等要求被封禁的事情不胜枚举。

不对国家出手干预市场经济这件事做任何评论，在中国这片土地上，国家的政策依然是企业经营过程中悬在头上一把达摩克利斯之剑。

而随着互联网的发展，互联网公司，尤其是头部的一些公司的弊病开始显露，庞氏骗局的P2P金融、巨头平台的垄断、社区团购无底线的促销、被资本和利益裹挟的在线教育等一系列的问题，被各种强有力的政策影响。

随之而来的自然是一个行业的萎缩甚至消失。

3、世界经济的下行

经济有波动周期，上行时投资者的风险偏好会开放一些，公司讲讲故事就能拿到钱。而在经济下行时，民众尚且知道钱袋子要捂紧，更何况是每天和钱打交道的“聪明人”呢。

正如前文所言，许多消费型互联网公司连最基本的商业逻辑都不符，拿着投资人的钱不断的输血做业务，经济下行了，没有血输进来了，自然而然的就会进入萎缩甚至业务关停破产清算。

4、产业结构的调整

接连几次的国家发展方向均表明，中国将由原有的大步快走、跑马圈地的时代，逐步进入深耕细作、深化改革的时代。以消费型互联网的产品来看，绝大多数都属于奶头乐型的娱乐产品，对于更好的进行效率提升的基础建设并无法起到更好的作用。同时，在非互联网领域里，无论是生产制造、亦或是基建、交通、教育、农林等传统产业，其整体的信息化与数字化的改革程度缺极低。

这给了在互联网各细分领域的红海市场里，看不到未来的资本市场一丝曙光。

整体上看，在诸多不利因素的共同作用下。早期互联网的玩法普遍开始失灵，通过烧钱抢占市场打天下，垄断后收割韭菜的游戏模式宣告结束。随着跑马圈地变成深耕细作，由原有的蓝海开拓逐渐变为红海厮杀，最直观的问题就是收入逐年高速上涨的泡沫破了，盈利无法如期增加，但成本却随着不断的招聘、晋升、普调等逐步上升。支撑整个行业的底层逻辑也宣告破产。

四、消费互联网的几宗罪

1、过度消费隐私

互联网涌现后，一夜之间各种“免费”降维打击的取代了原有的付费产品，360杀毒之于瑞星，微信之于短信，似乎消费互联网的主打就是“免费”。但互联网的“免费”其实是最昂贵的付费，我们获得了免费的服务，却付出了最宝贵的东西，数据与隐私。

曾在另一篇极好的文章里看到过这样的一个观点，即技术无罪，而应用技术的人有罪。数据与隐私的应用，对互联网来讲往往被应用在如下两个方向。

1、个性化推荐

2、个性化广告

前者帮助我们更好的使用各类产品，获得更好的体验，享受到了互联网技术的真正的红利。而后者，却更好的消费了我们的隐私资产，变成了企业的高额收入。

2、无法创造“价值”

前文提及了，消费型互联网多半站位在泛娱乐领域，比如某音、某荣耀等。说的大义凛然一点，从某种视角看，这些产品对于推进社会发展并没有起到太多的正向意义与价值。

虽然也有一些互联网+的O2O型项目在尝试去改革升级传统业态。但随着业务规模的扩大，熵增定律如附骨之疽一般伴随着企业，干扰整体的运行效率。而业务量越大大，业务复杂度越高，其整体的运行效率下滑的也越严重。

对于任何一个已经存活了许久的传统业态来讲，新入局者如果不能通过某些方法使其效率提升从而创造出额外的价值，其能做的事情只能是在现有链条上对利益进行再分配，从中攫取原有的他人的利益。

3、垄断谋求暴利

企业的开设是以盈利为目的的，盈利的手段有多种，有人贩卖情怀，有人出卖流量，还有人，打着改变世界的旗号，杀死了原来的恶龙，自己逐渐从屠龙少年变成了新的恶龙。

当一个增量市场变成存量市场后，最简单直接有效的盈利方式，并不是修炼自身提高效率，而是在零和游戏中，杀死竞争对手，把自己变成这个游戏里的最大的玩家，通过垄断（包括狭义上的市场占比大的垄断与广义上的技术优势流量优势等垄断）进一步制定整个游戏的游戏规则。

五、当下的产业互联网

1、走“歪”路的产业互联网？

美团外卖成立之初是希望更好的匹配商家的供给与客户的需求；

滴滴成立之初是希望更好的解决司机跑空车的同时解决顾客打车难的问题；

P2P金融成立之初是希望更好的帮助资方有更高的收益同时帮助有资金需求的人更快速的解决困境；

在线教育成立之初是希望利用网络的能力更低成本高效的将知识传播给祖国大地的每一个孩子。

从某种视角看，大家都是在希望解决传统业态下由于无信息化或无数字化所带来的问题。但随着企业的成长，或许被资本的裹挟，或许是改变了初心，最终或多或少的都变了味。垄断二选一、寅吃卯粮的营销手段尚且只是在挑战商业合理合法的问题；在P2P金融方面，原有的初心早已被抛之脑后，超额利益的贪念让企业敢于践踏世俗公约甚至法律，让无数家庭的血汗钱被血洗蒸发，整个社会的安定稳定出现巨大的危机。

这些本有机会改造升级传统业态的造福行业的企业，最终殊途同归的走向了流量游戏。

2、传统企业-最差的环境，最好的时机，割裂的时代？

一鲸落，万物生。伴随着消费互联网的走衰，无论是人才还是资本，都需要一个新的去向。

当互联网企业叠加资本通过几个皮肤、几个跳舞的小姐姐挣快钱的日子逐渐远去，冷静下来的企业和资本开始逐步的思考未来。

一条路是在流量红海里继续内卷；另一条路是上万亿的传统行业，以相对传统的方式独立运作着。

他们不关心流量，不关心炒作，但又极度需要新鲜的血液加入通过技术对行业弊病改革升级。但当大量互联网从业者涌入传统企业准备大展拳脚的时候，却被撞得一头包。

相比互联网公司的年轻、开放、包容，传统企业存活的时间足够长，在漫漫时间长河的沉淀下，相对固化下来一种独特的文化与行事方式。

两种思想碰撞所带来的冲击是巨大的，在思维方式、语言体系均处于不同的前提下，沟通成了首要问题；同时，对于事情的解决思路也进一步让互联网的人的Landing变得极难。许多互联网人的思维模式是大胆尝试、小步快跑、线上反馈、跟进迭代，重视产品功能的ROI、重视数据反馈等；但对于传统企业来讲，极低的风险偏好使其天然的趋利避害，决定做一个事情慎之又慎，而某些看上ROI极低的事情，却又被以影响业务发展等强行推到极高的高度。

传统企业一方面向往着互联网加持下的美好，一方面又对未知的变化有着天然的恐惧。两种情绪交织之下，整个组织形态与工作氛围显现出一种诡异的撕裂态。

3、机遇的选择

前两天和前同事闲聊，聊到了某头部公司在做的一项业务，对数据经过隐私计算后赋能传统企业提效的标准PaaS化能力，并且已经和xx利，xxx鼠等达成了合作的意向。

进一步看美团的业务，除开主营的团购与外卖的业务外，也有外卖无人配送车与屏芯团队餐饮Erp及硬件等的业务。如果以上述的定义来看，美团的这一部分业务也属于产业互联网相关的，无论其存在的综合商业目的是否是为了帮助外卖团队降低履约成本，帮助团购更好的拿到商家数据，但无可否认的是，都对业务里的一部分的传统业态进行了信息化数字化的升级。

于是，在我看来，产业互联网并非指某一些独立的公司，而更严格的说产业信息化数字化是一个方向。

1. 原有的消费型互联网公司，无论是流量型亦或是O2O型的公司，利用原有的海量数据与高度成熟的技术能力对传统线下的一部分业态进行能力的升级。如菜鸟、京东物流等。
2. 软件型公司，无论是以PaaS化或SaaS化形态存在的企业，利用通用标准的服务或行业垂类定制的服务进行对传统企业的技术赋能升级。如北森、Salesforce等。
3. 传统企业信息化，进一步明确定义为，第一赛道并非信息化技术化的公司，如车辆主机厂、饮食品制造厂等，结合自身的业务进行信息化的改造升级。如小鹏、可口可乐等。

从个人视角来看，第一类机会的问题在于，从企业的整体营收来讲，流量生意是撑起整个集团收入与估值的现金牛业务，作为第N增长曲线的产业互联业务的地位与话语权存在一定的弱势；第二类机会的企业因为乙方的定位，有时很难在产品与项目之间取得一个较好的平衡点，并且行业上的通用问题无法解决，大客户定制化严重、小客户付费意识淡薄，是一个一直困扰在各SaaS企业的心头病，自称SaaS化行业头部的x赞公司去年也爆发了超大规模的“毕业”潮，究其原因还是盈利困难；第三类企业嘛，正如上文讲的，需要耐得住性子、忍的了失落、习惯的了整体文化差异与话语权的丧失，同时还要在技术上所产出的价值能够敌过市场上非常成熟的SaaS软件，才能防止传统企业突然变脸，自研变外采。

六、尾

纵使前路坎坷，我们也要既往不恋，纵情向前。虽然每天都怀念着2018年的日子，又必须时时提醒自己，过去的终将过去，把握好当下才能更好的迎接未来。

动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然沿用过去的思维逻辑做事。

谨以此文，安抚在动荡中漂泊的自己与同样身处这个动荡时代里的每一个新时代民工们。

最近对新势力造车产生了非常浓厚的兴趣，不仅仅是因为自己是国内首批新能源车主新势力造车的车主，也是想看看朝阳行业，蹭一波热度嘛。

近来因为油价飞涨，锂、镍价格波动严重，芯片短缺等等一系列的问题，各个新能源主机厂纷纷官宣涨价，考虑到家穷住得远，两个人一辆车通勤成本过大，遂决定在涨价之前给老婆添辆车。

整个看车之旅从大众到比亚迪/长城再到小鹏，整个人的感受差异巨大，于是开始思考造成这样的原因是为什么。

一、直观感受

免责声明，本章节的所有感受均为个人体感，不代表大众认知。

大众4S店内环境整洁，销售穿着得体，介绍起东西来专业性不错，整体给人的感觉是一个较良好的；

比亚迪与长城4S店感觉极差，店内环境布置、灯光等感受不佳，销售专业素质一般，对顾客的态度也较差；

小鹏4S店的环境整洁、布局合理、灯光也较好，销售专业素质也强，对车辆的讲解有逻辑有顺序（标准SOP），试驾也并没有非常多的条条框框；

就试驾感受来讲，广汽埃安与欧拉好猫中规中矩，感受最差最强烈的是比亚迪，试驾路线固定，陪驾员全程玩手机只在需要转弯的时候说句话。感受最好的是小鹏，第一次试驾小鹏时陪驾员主动展示加速、紧急制动、自动驾驶展示，高车速时的胎噪，稳定性等（试驾有大半段路在京藏高速路段行驶），完美的将车辆的所有优势展示出来。

二、4S店的前世今生

基于wiki百科的定义，4S店是一个舶来品，其存在是为了更好的帮助汽车主机厂打通销售链路，为顾客提供汽车终身服务解决方案。

如wiki中提及的，4S店是一种以“四位一体”，即整车销售（Sale）、信息反馈（Survey），零配件（Spare part）、售后服务（Service），为核心的汽车特许经营模式。

在此模式下，主机厂将车售给4S店，一次性获得回款，同时在之后其销售车辆的过程中，对其面向消费者的售价以及日常经营动作做管控。

4S店由于汽车品类的特性，占地面积大，运营成本高，不谈品牌授权时的成本，仅在日常运营过程中的经营成本如人员、装潢、地租房租、库存压力等就非常之大。受经营压力所迫，很多传统4S店往往会通过分期、汽车装修、甚至维保等手段进行盈利。由于汽车属于极低频生意，长此以往，劣币驱逐良币，一心一意的为客户服务的4S店由于经营压力逐渐衰败，而活下来的却通过各种不为人知的空间获取盈利，但却受到消费者的诟病。

三、新势力造车的“新”玩法

随着新势力造车这几匹黑马杀入汽车这个领域，互联网人不仅把互联网的思维运用到造车上，也同样的运用到了各类运营、渠道的机制上。

1、销售向

1）直营体验店

不知从何时开始，在各大商场的一楼总能见到几个占地面积非常大，四面玻璃落地的汽车体验店，步入其中，几辆全新的展示车安安静静的放在其中，随即就有职业的导购跟进介绍。在这里，除了不能真实的试驾以外，无论是车外的观察亦或是车里的体验均可得到充分的满足，像极了Apple Store。

基于网络的公开资料获知，一家4S店的投入高达几千万，而一家直营店的成本只有几百万。在去掉零配件、服务售后的这两个职责后，一家成本节约了90%的门店，依旧能够很好甚至更多的获取品牌形象的曝光，同时还能承担起信息反馈、整车销售的职责，这个生意可谓很值了。

2）代理加盟店

如一些独立汽车分析师所说，市场相对较小时使用直销模式的确可以帮助企业更好的建立品牌形象，把控销售链路。但当规模变大后，全部自营直销的模式会导致经营成本的无限上升。

于是在直营模式与特许经营的4S店模式之间，第三种模式出现了，即新的代理加盟模式。

小鹏的特许经营店即加盟店，是由厂家授权并引入社会资本投资。对比传统4S店，加盟店的启动资金更少，主要承担展示、销售、交付职能。

基于网上公开的数据，截至2021年6月底，小鹏汽车200家渠道中，特许经营店占比已接近五成。

对比直营模式，代理加盟的方式可以更好的帮助主机厂节约资本，仅需对门店做标准动作的运营指导即可，后续基于门店的车辆售卖数据进行对应的返佣，等于调用了社会化资源来帮助自己进行低成本的渠道开拓。

对比传统4S店，代理加盟的模式下，车辆的库存、垫资等并未由4S店承担，在市场规模与品牌效应尚不健全的早期，更容易获得社会资源的认同与合作意愿。

2、售后向

这里定义的售后并非狭义上的车辆出现问题的维修、保养等等。而是指广义上的销售之后的车辆交付以及后续的维保等。

针对传统4S店的四维一体的店内交付的方式，销售向的直营体验店与代理加盟店仅承载了产品介绍及交易，（特斯拉除外）。销售行为完成后，车辆进入生产运输环节，后续进入统一的交付中心进行交付。

从实际的用户场景看，客户对于了解、购买的诉求和环境的支持，与交付过程的客户诉求和环境的支持完全不一致。从购买的场景看，其商业需求天然的要求场所需要选择在流量足够的区域，而在此类区域，其地盘的租金等固定成本远高于偏远地区。但从交付的视角看，有足够的地盘能够满足车辆的存储，维修即可，同时，车的特性使得交通的成本也变得不再那么重要（交付结束直接开车回家），选择较偏僻的地方可以更好的节约固定成本。

小鹏官方的交付中心往往都在人流量较小的较偏僻的地区，场地较大，具备完善的交付、维修、保养的能力。目前尚未知其经营模式，就常去的几家来看，均为自营。

四、不同模式的影响

1、资金向

传统4S店的经营成本全部由渠道（4S店）承担，主机厂车辆产成下地后，批量交付给4S店即可，后续出现任何经营问题导致财务风险基本均与主机厂无关，主机厂可以实现旱涝保收。

在代理商模式下，代理商提供的展示场所、销售人员等可以帮助主机厂节约店面的一次性费用及店内员工的薪酬成本，而主机厂仅需付出运营的工作成本与售出后的代理提成即可，但同时库存压力则转嫁给到主机厂；

在自营模式下，包括直营体验店的门店建设以及人员的成本，则均由主机厂独自承担。

因此，在自营与代理模式下模式下，如无非常强大的销售运营的能力，销量预测与产销协同的技术能力，高库存的压力或长周期的生产交付周期都会对企业造成致命的风险。

从企业资金流视角看，纯自营的压力是最大的，店面成本、人员成本、库存压力等全部挤压到主机厂身上。

2、客户体验

传统4S店的模式下注定其通过销售车辆无法获得超额利益，但在其售卖过程中的金融附加物（分期、贷款等），车辆配件（车内装潢，贴膜脚垫等），以及售后的保养、维修等，则可为其带来超额的利润。所以往往可以见到在卖车的过程中销售的漫不经心，在售后的过程中，4S店的防不胜防的套路。这也造成了很多年轻人对4S店的厌恶。

在代理商仅代理销售业务的模式下，库存的压力与售后的利润空间均由厂家承担和享受，权责明晰分离的情况下，代理商唯一的盈利方式仅是售卖获利，在这种情况下，代理商的热情程度自然会提升；同时由于主机厂对代理加盟店的管理机制与考核机制，在其售卖过程当中对其做监管与SOP的指导，套路自然而然的会减少。

直营模式下，由于销售与交付分离，员工的工作职能与代理商模式下一致，均为产品介绍与售卖，由于直营店的员工全部是主机厂的全职员工，对比代理加盟店，其客户体验自然会更优。

这也算是给了自己一个在这一次选车的过程中的各种疑问的答案。

3、面向未来

从长远的视角看，消费互联网逐渐衰退，产业互联网方兴未艾。互联网+的名词代表的不仅仅是业务的信息化，更代表的是业务的数据化。

如上文所言，传统4S店受限于其四位一体的要求，往往无法在人流量密集的地区建设，其销售向所依赖的客源成了极大的问题。伴随着线下流量（传统广告）向线上流量迁移的过程（互联网广告），这个问题稍微得到了一些缓解，

但时至如今所有互联网企业开始背负盈利压力后，线上公域流量成本高企，使这个问题更为严重。这让4S店的经营压力越发沉重。加之一些无良企业为了更好的变现，毫无底线的进行数据的兜售，常常会遇到这样的情况，只是在xx之家上看了一眼喜欢的车，随即就接到了无数个4S店打来的电话，又或者曾经试驾过某款车，之后各4s店的试驾邀约电话骚扰不断，其时间甚至能超过1年之久。

4S店花钱购买了线索，但没有转化；销售浪费了时间拨打了电话，但没有转化；客户频繁的被骚扰，深恶痛绝。其本质是数据的隐私并未得到良好的保护的同时没有系统化的对数据进行处理并应用的指导和约束。

无论是销售的过程管理又或者是客户数据的应用，对于在销售向无法获取更多的利润空间的4s店来讲，均不会出现巨大的价值提升，自然不会让4s店有更大的动力去对客户数据的收集以及应用做更大的投入。

而在代理商与自营模式下，主机厂具备极大的意愿去获取更多的消费者信息。同时许多新势力造车的互联网背景，使其具备提供优良的系统系统，配合交易行为的标准化与自营化（代理商接入主机厂统一的服务），最终更好的进行合规的数据收集与整理的能力。

通过对用户画像的加工应用，达到更好的销售链路效率提升，进而节约成本获得更高的利润空间。

综合来看，我个人并不看好传统4S店的模式，纵使其在财务与风险上可以更好的帮助主机厂。但时代在进步，新时代的供需结构在发生变化，新一代消费主力的购车需求也逐渐的从原来的买个车变成更舒服的买个车，这也符合新势力造车中某一家的一个很核心的理念，即“购买服务附赠车”。

数据可以更好的为客户提供个性化差异化的服务，在成本可控的前提下更好的达成NPS的提升，进一步提升复购或低成本的口碑传播转化。

或许在不远的未来，车企市场能够摸索出一套行之有效的，既可以解决财务与风险问题，又可以利用数智化更好的帮助车辆销售渠道提升效率的售卖模式。无论是以crm为主业的部分产业公司进行技术驱动升级，还是主机厂的渠道新玩法，只要最终能够实现真正的产业互联网改革升级传统业态，就能造福于整个行业。

五、写在最后

本文从2022年2月中旬开始动笔，期间经历了各式各样的变化，一致搁置至今。

其实在写这一章的时候我是带有一些私心的。作为一个互联网从业者，我也很想加入新能源这个“朝阳”产业。但随着自我认知的迭代升级，在仔细分析了造车行业的组织需求与自身能力后发现，造车首先是机械制造的行业，其次在互联网的加持下，良好的用户体验-智能座舱，优秀的技术加持-自动驾驶也使其成为拥有了与传统车企掰手腕的资本。而作为一名近4年都浸淫在销售管理与营销侧的产品，上述3个方向没有任何一个与我有关😂。

伴随着新一波蔚小理裁员风波，可能我的职业生涯中能够从事新势力造车的想法愈发的不现实了。

此文仅当看到的社会现象的一个反思与思考，行业外从业者，如有意见相左者，还请轻拍。

资料引用：

特许经营模式还香吗？十大成熟市场汽车销售模式经验解读

汽车直营“降维打击” 传统4S店何去何从？

半年亏损近20亿！“良等生”小鹏汽车能否土味逆袭？

恰逢当下的公司在轰轰烈烈的搞订单服务化（伪），虽然并非中台形态的服务，但在重构的过程中，尽量使用中台化的思考，将整套服务扩展性变强一点，对企业未来需求的响应效率以及自己的工作压力降低总归是有一些帮助的。

一、订单中台服务定位

在任何涉及交易的业务体系中，订单均属于最为底层的核心系统。以前段时间极其火热的社区团购示例，供应链体系承担着货物从进入到履约给团长与客户的定位，客户运营侧承担着客户的留存、转化等产生GMV贡献的定位，商家侧承担着激活拉动商家更好的服务客户的定位；在这之中，订单、商品等看似并不能给业务挣钱（更高的arpu，更多的复访留存转化）或省钱（履约成本下降），但如果缺失订单，从客户侧的需求到供应链的满足的链路是中断的，同时，订单数据的缺失也会造成客户分层运营以及品类高效运作的数据支撑缺失。

在单一业务场景中（如交易双方、品类结构、交易类型、支付类型、交易流程、履约类型等简单且趋同），订单的系统非常简单，无需过度复杂的产品/系统设计，只要能够贴合业务将上下游的需求记录下来并且传递出去即可。但当业务复杂度上升后，随着不同交易方（F2B、B2C、C2B等），不同品类结构（实物商品、卡券类商品、服务类商品），不同交易形态（直售、租赁等），不同交易流程（先货后款、先款后货等）同时出现在一个商业主体时，其系统复杂度的提升会远大于多个新的单点业务的难度之和数倍。

所以一套高扩展性高前瞻性的合理的订单系统，在业务推进的过程中，可以更好的响应业务的拓新，做好企业前进的后勤保障。

我一直很喜欢乐高的理念，一系列不同组件通过多种合理的拼接可以变成多个不同的完备的展示品。同样的，现今各行各业都随着世界产业结构调整而进入组件化的供给方式，将各个产品的零部件拆解到最细粒度，分散到世界各地进行生产组装以谋求供应链成本的最优。相比于重线下长链条的实体产业都可以将一个完整的整体拆解后进行最优调配，以互联网技术的能力与实施方式，更容易实现以碎片化组件化来支撑随时变化与灵活的业务的底层系统。

二、三流分离的订单设计思想

在订单交易模型的思考一文中提及，现在的订单设计近乎一致的趋向于三流分离的设计，所谓三流即信息流-订单，资金流-支付结算，货物流-供应链。

电子商务的本质仍然是商务，商务则由若干次的交易构成。交易作为一个最细粒度的单元，其线上与线下的本质均是A用X置换了B的Y。

在原始社会里，人们以物易物，在这个时期不存在货币，不存在所谓的资金流，不存在文字，没有任何资料能够记录某一次交易，不存在信息流，仅存在极其简单的货物流，即把物品从双方手里换过去；

当人类进入文明时期后，开始出现文字，一次交易行为以文字记录下来，则构成了信息流，同样的，货物的交付的完结亦可以看成货物流的完成；

随着人类使用金银珠宝等构建完整的货币体系，标定每一样东西的价值，以物易物逐渐的被以“钱”易物取代，资金流开始出现。

随着社会的不断进步，货币从最基本的金银贝壳等与银票逐渐细化出现信用额度、不动产资产、股票期权证券等，商品也从实体商品不断分化出虚拟卡券、服务、知识、权益等，履约也开始从面对面换东西发展出镖局再到现在的各种长距离快递、物流等等。交易的形态逐渐饱满，但交易的本质从未发生过变化，即约定并记录一次交易，支付交易应付的成本，获得交易应得的内容物。

在产品与系统设计中，三流分离的设计思路可以更好的帮助我们将一次交易所需要的复杂的长链条的系统进行相对独立的多系统职责拆分，以更好的对业务变化进行响应；帮助产品研发体系的从业者更结构化的思考一次业务需求的合理的解决方案。

（对于从原始社会发展到有货币体系的历史，仅为通过资料获取，或许与严格的历史相悖，敬请历史学家们谅解。文中引入这些仅希望通过这些例子更直白的阐述三流的定义）

三、信息分层

1、概述

订单作为最底层的核心系统，其承接与依赖的上下游非常之多，举例如支付、供应链、商品、价格、客户等。如果将这些所有信息一股脑的全都扔到订单的统一数据中，在后续的业务需求变动的时候，极其容易出现原有订单的信息层级混乱，新的需求支持成本高，变动起来要考虑众多的历史数据，清洗成本高等诸多问题。

以乐高的思维看订单，一个订单包含的信息是存在主次、扩展关系的。在此先进行声明一下，所谓的订单信息分层，并非研发的DB设计，而更多的是以业务视角对订单的信息进行归类和层级划分。

基于订单的定位与特性，对订单的信息进行了两个大层级的拆解，即订单维度的信息，与订单内所交易物维度的信息。

2、订单维度

将订单这件事儿进行极致的抽象去看，订单的本质就是A与B发生了一次交易。至于交易了什么，交易了多少钱，怎么给的钱，东西怎么交付的，还有没有什么额外的约定等等一系列的东西，其实都是围绕着这一次交易的完善性的信息。

对于订单维度最核心的也是最不能去掉的，即订单基础信息，至少要包括什么时间交易、谁和谁交易的。

基于订单的基本信息的维度进行扩展，从上下游系统获取的一些基础信息，由于部分信息属于变动的（如客户年龄等），在订单层面如有需求可以进行下单一刻的快照冗余，这些信息围绕着订单进行扩展记录。大致分为以下几个类型：

1. 交易双方信息，如用户类型（个人、企业/组织）等；
2. 营销活动类的信息，包括订单命中了什么活动，商品命中了什么减价机制，用了什么优惠券等；
3. 履约的基础信息，包括预期收货日期、收货地址、下单时的履约promise等
4. 订单的附加信息，如订单备注等；

以上几个类型，通过其他系统获取后并不会频繁的与上下游系统交互进行变动，而接下来的两个类型，则会随着订单的支付、履约频繁变动，并随之影响订单的状态流转，同时随之透传给到用户端进行信息展示。

1. 支付信息，订单的支付行为有极多种可能性；从形式上看在线支付、线下现金支付、大额对公转账等，从时序上先款后货、先货后款，从次数上单次支付、多次支付；而对于标准的在线支付，其对于数据的要求与逻辑，相比于订单来讲也是相对复杂且独立的。因此，从订单的视角看，不对支付本身的业务逻辑与系统逻辑做干预，仅将支付信息（成功时间+金额+渠道等）作为订单的扩展信息记录，影响订单的状态及流程变化。由于多次支付与合并付款的存在，支付信息与交易信息通常会存在N:N的关系。
2. 履约信息，同样的，履约行为也存在极多种可能性；供应链的涉线下业务的复杂性，在其标准化与信息化的程度上甚至低于支付；同时出于客户端对用户信息友好展示的诉求，订单必须能够找到与其相关的完整履约流程信息（如CDC出库、转运、RDC入库、分包、派送等），这些信息对于订单本身是无用且非标的。因此，从订单的视角看，仅将履约的核心节点信息（当前状态时间+节点情况等）作为订单的扩展信息记录，影响订单的状态及流程变化。同样的，由于多次履约及合并履约的存在，履约信息与交易信息通常也会存在N:N的关系。

通过对上述两类信息的存储，结合订单自身的状态控制能力，可以得出某一订单的全周期的状态，如下单成功、支付成功、待出库、待收货、已完成等，此类信息作为单独的与订单相关的数据储存记录。同时，订单的状态存在与外部系统交互的需求（如ERP、CRM等），也存在在客户端对用户做友好展示以及交互操作的需求（如操作确认收货），订单状态信息应该对三方的核心节点变动与订单全量的状态节点进行记录与管理，并管理与上下游协同系统的状态管理与维护。

最后，在非自营交易体系内，各三方商家的订单均由平台交易系统进行统一的系统支持，商家存在其自有订单的查看与管理需求，此外出于平台的数据统计需求，以及数据权限、操作权限等管理需求，针对各订单的商家归属维度的信息记录也是一个相对独立的信息板块。

3、订单交易内容维度

由于订单基础信息仅记录了订单维度的内容，对该订单交易的内容并未做记录处理，在订单信息维度之上，额外对订单交易交易内容（后称order_iterm=OI）进行信息记录，包含OI基础信息，如名称、类型、图片等。

同样的，OI本身的信息仅对内容做基础的记录，对于OI的业务信息的记录，继续进行扩展记录，分为如下几个类型：

1. OI控制维度，即该商品可能影响支付方式或履约方式的信息，如股票、理财等不允许通过信用卡支付的（影响支付），如特殊品不允许通过快递寄送的（影响供应链），刀具需要前置身份证校验才可快递的（影响供应链）等；
2. OI价格信息，针对各OI明细的价格信息，包括应收价格、应收金额、实收价格（支付后分摊）等；
3. OI货主信息，针对多货主的业务形态下，各商品的货主信息的记录；
4. OI状态信息，针对拆分履约或拆分支付的订单，对各OI的状态的记录；

上述几个类型在通过其他系统获取后并不会频繁的与上下游系统交互进行变动，而履约信息则会履约频繁变动，并随之影响订单的状态流转，同时随之透传给到用户端进行信息展示。

（电商场景中，并不会频繁的出现针对订单内的OI进行独立支付，因此不对OI的支付信息进行信息层级的拆分，在其他场景交易形态下，如有需求，同样可对OI的支付进行信息维度拆分)

针对OI的履约信息与针对订单的履约信息一致，OI同样需要能够找到与其相关的完整履约流程信息（如CDC出库、转运、RDC入库、分包、派送等），同时这些信息对于OI本身是无用且非标的。因此同样仅将履约的核心节点信息（当前状态时间+节点情况等）作为OI的扩展信息记录，影响OI的状态及流程变化。

在部分极特殊场景下，会存在多个OI一起履约与同一OI多次履约的业务需求，在信息层级的设计上，支持N:N的关系。但如此类需求发生极少，可通过其他方式解决，建议在上层业务应用通过隐藏界面交互或其他技术方式禁止此类操作，以简化整体系统逻辑。

三、能力组件构成

1、概述

上述仅对订单的各信息进行了描述，订单本质上是一个连接上下游的流程性系统，通过其高效灵活的能力，承接各类上游的业务特性，响应适配下游的各项要求。

2、订单业务逻辑

在订单服务中，通常存在两套核心能力，其一是业务逻辑的服务，其二是调度算法的能力。业务逻辑对订单本身的常见逻辑做高灵活度的能力支持，如流程引擎，算价引擎，订单处理、订单校验服务，各类日志快照等基础能力。

1）流程引擎

对于一个流程型系统来讲，订单内部的各项流程虽然不像审批流那样变动灵活，但每一个流程的复杂度都远超审批流（通过、驳回、加签、驳回至xx节点、会签等），且订单的核心即为控制各流程节点的变动响应及配合。

通常意义上，订单内部有一整套完备的可能多于目前业务的状态集合，同时拥有一套完备的上下游节点的状态映射集合，拥有一套面向客户端的友好展示的状态集合。

通过对不同的包括但不限于订单来源、支付方式、履约方式、商品类型、货主等条件，灵活的调配各状态的变化以及调整流程的先后顺序以达成对不同类型的订单的支持。

对于订单服务的业务逻辑来讲，流程引擎是最重要也是最复杂的一环。

2）算价引擎

在简易业务模型下，算价引擎通常作为一个极简单的工具存在。但当业务加入特殊价格（年框合同、长期协议价格等），各类繁杂的营销活动（定金膨胀、定向红包、阶梯折扣等）后，以及增加了配件、服务等非标准商品的订单后，需要一套标准化的能力来对各类价格进行能够还原业务的精准计算。

3）订单处理与订单校验

通常意义上，订单层极少会出现订单合并的情况，绝大多数情况为多订单在履约环节进行合并履约；相比之下，订单拆分则较为常见，在出现了同一订单不同货主、不同履约方式、不同履约仓等情况时，如订单受平台运营机制的要求，需要在下单后对订单进行拆分后，再同上下游进行交互。

订单校验则出现在订单的各个环节，通常意义上出现最多的是在创建订单一刻，由外部上下游系统与订单本身联合生效；举例如风险客户无法进行下单的判断由风控系统提供校验，该地区过于偏远无法进行履约无法下单由经营区域（GIS）或供应链体系提供校验；其他如数据是否齐全以及一些其他系统无法提供或处理的下单限制，由订单本身提供规则并进行校验；两者共同生效对订单流转过程做校验与拦截。

4）快照/日志

由于业务的特殊性，订单会存在大量的快照，如下单一刻商品的描述，价格等；同时，订单作为客户资产的一部分，每次状态的变动（如订单每次被人为操作或系统触发所导致的状态、信息等变化）均应有相应的日志记录；以及作为最核心保密的数据之一，浏览、查看、截图、复制等涉密操作，均应有对应的行为日志记录。

2、统一履约中心

对于任何一个业务系统来讲，能够支持业务仅仅是第一步，进一步讲，需要通过技术的能力对整体业务进行效率的提升。

在订单服务中，对于极简单业务模型，如商品没有多货主、不存在多个仓、物流只能选择指定的某一个时，履约的环节相对单一，不需要系统帮助业务进行效率优化。

而当业务模型进入复杂化后，对于一次交易，其履约的过程应该由哪个仓选用哪个履约方式通过哪个货主的商品进行履约，不同的组合会极大的影响成本，在结合销量、库存、履约成本、货主有无额外加权等条件下，对每一次订单进行全局最优解的算法调度能力，即是订单中台服务中更容易产生量化价值的一环。

3、上下游系统网关

在不同类型的订单流程中，有可能会存在调用不同的支付方式，使用不同的履约方式的需求。

通常来讲，这项工作往往由支付清算系统与供应链系统来支持，即订单接入统一的支付清算与供应链系统，由其进行对应的分发。

但当订单与上下游解耦并不是很清晰时，又或者是有诸多三方渠道（如托管给旅行OTA、大客户内部商城等）存在时，订单亦可直接对接第三方的完备系统来达成业务流程与数据的记录，但随之而来的就是支付与履约的逻辑与数据，完全由第三方进行处理直接对接回订单，那么这时就需要订单自身具备与更多的支付清算、供应链做对接的能力。

4、支撑系统

对于订单来讲，一个订单的信息一定会包括用户、商品、价格等；同时在一个订单的运转过程中，无论是超时自动关闭的脚本、亦或是上下游系统交互的消息，均应该有对应的支撑系统如脚本服务、消息服务等进行服务的提供。

5、对外能力

订单作为底层系统，需要对外不断的输出能力以满足各系统的需求；常见的如下单接口（自建/三方商城，协同系统）创建订单，查询订单的能力、修改与删除订单的能力，以及订单变动的消息通知等。

四、常见状态流

1、先款后货

对于行业中最常见的现货后款，其最基本的逻辑即创建订单→支付→履约→完成。在其中通过与支付清算的交互完成资金流的数据，通过与供应链的交互获得履约的数据。

2、先货后款

与前者相同的是通过与支付清算的交互完成资金流的数据，通过与供应链的交互获得履约的数据。但在创建订单前，需要额外通过用户体系/信用体系等能够验证客户是否被允许未支付先行使用商品的权限校验。

五、订单中台实例

前文提到了，随着社会的逐步发展，交易开始呈现出各式各样的模式，对于不同交易双方，不同商品类型，不同交易场景，不同履约方式等的组合，会出现不同种类型的订单。以阿里集团示例：

（以下可能存在错误，请勿偏听偏信）

在阿里集团的交易业务内，综合了各种交易双方，结合各种交易商品，各类物流类型的业务，分散在不同的BG与BU内，但整体上均可以使用一套订单系统进行全面的系统提供（阿里巴巴应该是尚未接入）。

对于飞猪与淘系，在交易双方、商品、物流均一致的情况下，仍以BG区分，有另一个原因是其商品供给背后的供应链逻辑差异极大，以订单视角看扔趋同。（在淘宝中依旧可以发现大量的飞猪的商品）

影响订单的元素包括非常多，如果将所有元素的内容排列组合之后有上万种可能性，在此仅对各元素做简要描述，不进行排列组合。

1）交易双方

2）交易形态

3）交易选购到履约过程

4）商品类型

5）物流类型

6）履约情况

7）货物状态

8）订单顺序

9）订单构成

2017年的时候，搞过一年的订单中后台服务，后来转战销售、营销、渠道侧搞了4年，机缘巧合之下在新入职的公司负责订单业务，虽然是换了个挺大的方向转回2017年搞的事情，但干一行爱一行，还是趁着这个机会沉淀下订单的一些思考。

本文不涉及到任何技术细节，仅从还原业务的视角对订单进行一个模型的归类，以便看者与未来的自己如果用到的时候有一个更好的理解。

一、交易的定义及所谓的三流分离

1、交易是什么

交易这个行为还原到本质，就是一个双方or多方的资源互换的过程。在没有货币化的原始社会，人与人之间以物易物，也是一种交易。随着时代的发展，无论是贝壳还是黄金，到现代社会的纸质/数字货币，或者信用、债券等等一系列的货币等值物的出现，交易也随之变得更加常见。

一次交易的开始可以视为一份合约的签订，而一次交易的结束则伴随着按合约约定的钱货两讫结束。

2、三流分离

早年互联网技术不发达的时候，大家也无所谓系统架构等等一系列的事儿，随着技术的逐渐成熟，越来越多的人开始思考如何做三流分离，即信息流-订单，资金流-支付，货物流-履约。

在这里不对三流分离做过多的讲解，仅从这三流的视角看，一个订单由3个组成部分构成，即合同的签订-订单，交钱-支付，拿到货物-履约。

二、交易模型

1、交易模型是什么

在各式各样的交易过程中，有太多种的形态发生了。举几个常见的例子，如

1. 我去楼下的7-11买瓶水，我拿了我要的水，到收银台通过扫描枪扫描水瓶身上的69码，基于711内部的erp自动计算出价格，我看到后打开支付宝付款码，通过扫描枪扫码，支付结束，这一次交易完成；
2. 我想买份保险，于是我找了个BD仔细了解了保险的细则，经过慎重的思考我决定买下这份保险，于是我很认真的阅读了保险的合同，签订了这份为期一年的合同（合约的签订）并交了钱，这时这个订单开始进入履约生效期；在之后的几个月里相安无事，结果突然有一天，我不幸得了重感冒需要去医院住院，这时我想起了这份保险，于是我打电话给保险公司要求核保，保险公司要求我提供各种病例，发票等等（按照合约履行），在我都提供完成后，保险公司如约给我进行了报销（该订单下的一次履约），在这之后继续相安无事，直到一年后，我的保险到期了，这一份合同结束了，订单完结了。我觉得保险挺不错的，决定再来一年，重复了上述的动作（可能没有再次仔细的阅读保险合同）后，我重新签订了合同交了钱，第二个订单下单成功并开始生效。

通过对上述2个例子的描述，例1是最常见也是最简单的模型，不存在超长的履约周期，不存在极复杂的支付环节，简单的商品，简单的支付，一手交钱一手交货。而对于例2来讲，如果这份保险的保单金额过大，需要支付的金额超过上百万，传统的在线支付无法满足的时候，则要引入类似对公转账、汇票等等一系列对公支付业务，这块的业务复杂度绝非简单的在线支付能够比拟的；同时，因为保险天然是长周期业务（单次的航空意外险等在此不讨论），其履约周期往往长达一年甚至更长（终身寿险等），其履约的多变性也注定这样的交易模型更为复杂，类似的业务还有包年制订阅（如YouTube的付费会员可以额外看一些视频，在其会员身份下的观看付费视频的行为均可视为对会员这次合同的履约）。

2、抽象交易模型的价值和意义

自我工作开始，绝大多数时间是浸淫在中后台系统的。一个好的中后台系统至少要拥有稳定的满足业务逻辑、需求的能力；进一步需要做到足够的扩展性，在面对业务的变化中可以以极小的时间成本与人力成本满足新的需求；而完美的中后台系统，可以通过对业务的理解梳理做到前瞻性的设计。

在系统设计中，case by case的去解决业务问题极其容易掉入业务的“坑”里，变得为了解决问题而解决问题。比如上文例子中的保险订单，如果针对单次保险（航意险），短保（一年期的医保等等），长保（终身寿险等）独立进行订单体系的设计，那么整个订单系统服务会变得极其臃肿。

进一步长远的看，在复杂多元化的互联网公司中，有许多中交易是可以用类似的交易模型进行抽象达成单一系统复用的。

对业务场景的抽象梳理，变为交易模型可以更好的帮助订单系统的产品设计者对类似的业务场景进行分析，更好的做订单体系的框架设计。

三、一些交易模型

1、标准电商的最为标准简单模型

1）小卖店即时交易

小额单次支付，单次履约，标准先款后货现货交易；线上的标准品类不存在大额支付，不存在跨境物流或其他影响履约（如期货等）的单次履约交易，类似线下去夫妻老婆店、超市、街边摊的线上版；

其特点是整个业务模式极度标准化，线上可以标准化系统化的采集所有信息与数据；

业务逻辑为订单生成→支付完成（三方托管）→订单进入履约环节→履约完成→（客户确认）→订单完成。

2、相比模型1里的衍生态

1）大宗交易

大额支付单次履约的即时交易，先款后货现货交易，如传统经销商从企业大规模采购、企业对公采购一类的采买交易；对比模型1，其存在最大的问题是受限于各种管控，大额支付不易通过线上标准化系统化，虽然目前有银企直连等体系的存在，但其普及程度以及在订单整体流转过程中的系统化关联度仍然没有标准的WeChat/Alipay/UnionPay等生态完善，在诸多偏传统的线下场景仍需财务/运营/客服等人员对支付状态进行确认，并手动对订单进行关联。

其特点是除开资金流部分，其余业务模式相对标准化；

业务逻辑为订单生成→支付完成（人工确认关联）→订单进入履约环节→履约完成→（客户确认）→订单完成。

2）海淘交易

长履约的单次履约的交易，标准先款后货现货交易；对比模型1，在此暂时不考虑支付方式，仅考虑履约环节，其存在的最大的问题是长物流过程中，涉及到各种清关等等跨物流体系的数据，除此以外，本质上与模型1完全一致。（在此不考虑清关额外计费的场景）

业务逻辑为订单生成→支付完成→订单进入履约环节→履约完成（长履约）→（客户确认）→订单完成。

2、O2O业态下的特殊模型

1）剪头发交易

线上支付，线下履约的，比如团购，线上买了代金券，线下进行消费履约；其特殊点在于并无线上完整的履约过程及数据，履约的环节为线下的实际门店的核销。在此场景下，货物流的数据并不是由传统意义上供应链系统的TMS/WMS提供，而是由券码系统提供的券核销来提供。

业务逻辑为订单生成→支付完成→订单进入履约环节→券码核销→（客户确认）→订单完成。

2）线下促销交易

线下支付，线上履约的，比如叮咚买菜/每日优鲜在地推的时候，线下通过BD的二维码扫码购买商品并填写收货地址，无论是否钱是支付给叮咚买菜的，线上该订单已生成并由系统/BD人工进行确认（如在生鲜及时达的业务早期的老年人无完善的手机支付的，或下沉市场的无手机支付的，由BD代收款同时确认订单后续统一汇算至财务处）；在此场景下，支付及选购的行为由线下进行主导，而信息化、履约等由线上完成。

业务逻辑为支付完成（人工操作）→订单生成→后补确认支付完成（人工）→订单进入履约环节→（客户确认）→订单完成。

在信息化越来越完善的现在，这样的场景愈发的少见了，其逐渐消失的原因不仅是操作流程长，更存在极难管控与合规风险。

3）连锁超市即时交易信息化

线下支付，线下履约，但数据线上信息化的，如山姆、物美多点、宜家等，整个选购流程均在线下完成，支付也在线下完成，但支付过程中，通过对会员码的绑定，将线下的订单信息同步至该会员的个人订单数据中，标识为先下订单。

业务逻辑为订单生成→支付完成（即时到帐）→订单履约完成→（客户确认）→订单完成。

对比模型1中的最大的区别是，模型1中的各项操作基本均为客户自主操作，而在此模型中，客户除了展示会员码信息外，并无其他的线上操作。

4、电商模式下的特殊模型

1）堂食交易

先履约，后付款的，类似许多堂食（非快餐简餐）的交易模式；整个交易的形态与模型1很像，但在整个交易过程中，并非付款成功进行履约，而是先行对客户资质进行审核（风控），如满足条件，则可先期进行履约，并设定履约后的时间区间，在时间区间内，客户可随时进行支付，亦或在时间区间结束后自动按照下单约定（交易合约）的支付方式进行自动扣款。

这类的交易模型往往需要强大的客户信息进行支撑，在行业标准解决方案中，可以借用蚂蚁、微信等国民级应用的现成的能力。

业务逻辑为订单生成（合约约定自动扣款方式，阐述明确时间周期）→订单进入履约环节→履约完成→（客户确认）→支付完成→订单完成。

在这里容易和模型1混淆的点在于，如花呗、信用卡、账期等形式的交易，并非先货后款的交易，而是在金融手段上进行延迟还款。

在互联网电商领域中，常见的有京东的货到付款，或拼多多的先用后付的功能。

2）**赠送订单

写在最前面，其实我并不认为这是一种特殊的交易模型，而仅仅是在支付环节使用了特殊的处理，即无需付款即支付完成的；

但在部分传统企业中，由于财务的要求，在财务科目上对于这部分赠送订单的财务处理与常规订单不一致，由于传统企业的金蝶等财务erp的落后，要求订单针对此类单据做单独处理，在此提一嘴。

需要注意的是，电商场景中，即使某个订单最后并未花费哪怕一分钱的等价货币（包括钱、积分、等），也并不可直接认为该订单为零收入的免费赠送订单，订单的模型中，信息与支付是分离的，在支付环节由银行活动或支付渠道活动提供的减免，最终为该订单付款，则该订单应付X元，实付X元，用户实付0元，支付渠道优惠活动提供方实付X元。

5、基金、理财、股票交易模型

我并未在金融类公司里参与过订单的产品设计，此处也仅以自身的理解来写，如有错误，权当贻笑大方了。

金融类的订单从交易链路上看与常规的订单类似，均是与客户签订合约（该基金股票的情况介绍、购买后的持有、售卖等管理规定），客户认可合约进行支付，支付完成。

但不同的是，基金、理财、股票的购买的商品为虚拟商品，且这部分虚拟商品存在损益变动，举例看，某基金在购买时单支净值为1.1（即花11元可购买10支该基金），购买后随着基金的涨跌，单支基金的净值会随之波动。

单纯的从电商订单来看，购买一刻，订单会冗余记录当时的商品详情、价格，订单一旦成交后续价格波动不会影响订单（京东的价保也并非修改原有订单，而是在该订单上产生了一个额外的特殊售后）。但以上交易模型的区别为，购买时以购买一刻的市值，按照购买金额折算对应的数额，后续的涨幅波动会影响该订单售出一刻的价值。

同时，通常意义上的交易可以被认为是由企业向个人出售，或者说货主向购买者的单向行为，逆向则变为售后行为，但股票的整体交易则为双向，即平台撮合模式下，个人对于股票的买入与卖出均视为一次标准交易。（这个地方存疑，如有大牛，还请帮忙勘误）

至于基金的持有周期过短导致的变卖手续费的规定，则不应该在订单内控制，而是通过独立的商品模块进行约定，在售出时，以原有订单作为依据，结合商品模块上的售卖管理属性进行售出手续费的判断。

勘误，后续仔细思考了下，从订单交易的本质看，金融类产品的交易其实与标准品的交易一致，在购买成功持有某金融产品后，每日的涨跌幅的变动应该是按照变动当日的金融产品价值实时计算并展示的。在售卖一刻，该金融产品的价值随售卖时的金融产品价值而变动；同商品二手交易出售时货主对商品的定价逻辑类似。

6、买车买房交易模型

多次支付，单次履约，最常见的是买车、买房这类大宗消费，与其类似的还有预售等线上交易逻辑；在此交易模型中，由于交易品的特殊性（超大额、长周期，或非即刻售卖的），需要客户针对某个商品支付一笔意向金或定金，之后在特殊时间周期内（如有需要可控制），将尾款补齐，该订单视为支付完成。

如不考虑房、车的过户流程（在履约环节内），其业务逻辑可被抽象为订单生成→首次支付→尾款支付=整体支付完成→订单进入履约环节→履约完成→（客户确认）→订单完成。

在诸多预售活动中，往往存在定金一抵多的逻辑，对于该交易模型来讲，定金一抵多与交易无关，更多的是运营活动的能力支持。

7、订牛奶交易模型

在这种交易模型下，无论是标准电商的衍生模型、亦或是O2O业务场景下、甚至保险、金融等非实物交易的业务模型下，均有此类模型的存在，即单次/多次支付，履约生效周期长，多次履约直至订单完结。

以订牛奶的场景示例，我以1天要一次牛奶的要求，直接交付一年的钱，在付款完成后的一年内，我每天都可以收到新的牛奶；又或者是我花钱购买了Amazon的杂志订阅权益，权益约定我可以在限定的时间内免费下载并阅读N次刊物；

与之类似的电商的订单多次发货，O2O场景下的团购某剪发卡10次，或者保险下多次核保、购买股票后的多次派息等（同上，我并未设计过金融型的订单系统，这里如有错误，还请大牛指正），均可视为一次订单的多次履约。

但在此我也会产生一个疑问，或许在不远的将来我有机会亲身进入到金融领域参与订单的建设时可以解答我的疑问，即多次派息是否也可被设计为多次独立的子订单。

业务逻辑为订单生成→支付完成（三方托管）→订单进入履约环节→分批履约→（客户确认）→全量履约完成/合约约定周终止→订单完成。

8、打车交易模型

在这种交易模型下，订单生成的时候仅有一个关于计费模式的约定，常见的如打车、广告投放等。在签订合约时，仅约定单次/单价为X元，在履约完成后，基于消耗的次数/数量进行扣费，后补订单；

而伴随打车交易模型常见的配套设施如客户画像与风控，以及预付储值等均为更好的提供该服务的能力。

其业务逻辑为框架订单约定（以打车举例，通常仅约定固定不变的内容，比如该订单的单位里程计价为X元，约定该订单的起止为A点到B点）→履约完成→详细订单生成（基于实际履约的数据与框架订单的约定计算真实的金额）→支付完成→（客户确认）→订单完成。

至于在打车交易模型下，处于风控的要求，部分超长距离的订单要求客户基于预估值提前支付一笔费用的情况（亲身经历，某次深夜打车距离超50Km，订单费用预估在￥200左右，平台要求我预付￥100），其交易模型本质并未发生变化，仅是订单复杂度变得更为复杂，业务逻辑变为框架订单约定→（部分支付）→履约完成→详细订单生成→支付完成（完整支付/补支付/退款）→（客户确认）→订单完成。

9、手续费交易模型

在上文提到过基金交易存在手续费的问题，对于这种交易的形态我仅发表我个人的拙见。

曾有幸在蚂蚁金服工作过一段时间，在支付结算的能力里，存在分账/返佣的模块，而手续费收取或类似的交易模型更像是在交易的过程中而非结算的过程中，对此，有几种处理方案的猜想。

其一是，在订单中强制自动代入手续费的商品信息，基于系统自动计算形成最终的订单，适用于购买某商品时的正向交易额外付费的情况，其更类似后续提到的配件交易；

其二是，订单按照正常的金额结算，但在真实进行财务提现时，使用分账的逻辑，将应分得的钱通过分账计算变为扣除手续费后的金额，更适用于基金交易；

其三是，单独生成一笔手续费订单，该订单与主交易单据关联，合并计算费用并进行支付，与方案一对比好处在于各订单的数据更清晰更独立，但存在的问题为数据量冗杂等问题。

同模型5与7中谈及问题，我也期待后续的工作中有机会在实战中解答我的问题，给自己和读者一个确切的结论。

四、配件交易模型

无论是在某生鲜O2O公司还是在当前所处的某快消品制造公司的工作过程中，都发现了一些脱离上述交易模型的存在，即附加品的交易。之所以说其为脱离上述交易模型的原因是，这些交易并未孤立存在的，需要依附交易某交易之下，以买卖、租赁、借用的形式出现。

对于此类业务，我称之为配件交易，为了更好的解决这部分业务需求，我对日常可见的一些交易进行了聚类汇总，以求在配件交易模型的设计中帮助自己有更好的认知。

1、啤酒瓶模型

在传统线下业务中，玻璃瓶装在售卖时，部分小卖店会言明啤酒￥3，玻璃瓶￥1，如后期退还瓶身，每瓶可退￥1。

在此交易模型下，该配件视为商品的包装物，强制附带在商品维度，与商品有强绑定关系，商品不可独立售卖（不欢迎杠精说我拿着塑料袋或者桶过去现场拆瓶装到我自己带的容器里）；购买时买一个商品就必须附带买制定数额的配件，商品和配件不可拆分，订单也不做拆分；

举例如啤酒瓶、部分带外包装的生鲜等；

在此业务逻辑下，订单生成时，针对该订单的明细行内，默认生成商品制定数额的配件，至于对应配件的价格（无论买卖或租赁借用），合并计算向客户收款。但如配件以租赁/借用的形式出现时时，在财务结算阶段，需要对该订单内金额进行拆分计算，即商品的计入交易收入，配件计入财务冻结。

2、餐具模型

举例如饿了么外卖，点餐完成在订单确认页有一个选项是选择餐具的数量，从不选择到若干；

在此场景下，餐具数量可以作为订单的一个附加标准信息记录，无需强制关联校验（也可存在校验以防浪费），属于独立的附带信息传递；

实际上，除开饿了么点餐的餐具选择以及阿里系的部分交易外，我迄今为止确未见到类似此类的配件交易模型。

3、安装服务/高速费/额外保险模型（前置交易）-存疑请自行斟酌思考

当在京东或淘宝购买大宗家电，可以额外购买安装服务。事实上，在选择安装服务时，京东的处理方案为将安装服务作为一个独立的商品行明细记录，对比啤酒瓶模型，该新增的商品与订单内的任何商品均无关联关系；对比餐具模型，该安装服务作为一个标准的商品而存在。

或许在我尚未使用的其他电商中，该类交易模型所设计到的服务等会被设计为单独订单的存在，即安装或保险记为独立的订单，与主单据有关联关系。（未来有机会买手机的时候在京东买个碎屏险试试，如果有区别，我会回来更新的）

同样的，滴滴在订单前期约定是每分钟xx元，每公里xx元，如产生高速费额外产生xx元，当实际履约完成后，高速费会记为标准的订单明细行记入订单内。

在此需要特殊说明的有2点。

1，安装服务模型仅在下单时选择会以上述模型运作；而当下单时并未选择安装服务又或安装服务单独收费时（猜测），店家往往会提供另一个独立的商品，拍下即视为购买了安装服务，此时从系统逻辑上，这两笔订单并无任何关联，即后置交易时，该安装/保险的配件交易模型不属于该模型。

2，对于安装服务，另一电商头部巨头的淘宝的方式则与餐具模型类似，记为一项服务权益。

4、**啤酒瓶盖模型

在传统快消品行业，有一个江湖传说-江小白。其在推广的过程中，利用了人性的本质快速增长，成为了白酒品类的一匹黑马。他做的方式也很简单，给餐厅的服务员返佣，一个瓶盖反5毛钱。（在这里不对为什么给餐厅服务员返佣可以获得快速的增长这件事展开讲，未来有机会再单独说）

看上去啤酒瓶盖与啤酒瓶模型很像，均为该配件与商品进行强绑定。但经过与酒类行业的前辈交流获知，其本质有着极大的差异。

啤酒瓶本质上是要回收做二次利用灌装的，所以其逆向的交易（退瓶）往往与正向交易有这强耦合关系（买了一瓶啤酒过去退上百个啤酒瓶这件事儿，也许线下可以搞，但线上电商绝大多数情况下走不通）。

啤酒瓶盖更像是一种营销手段，回收啤酒瓶盖的方式往往以线下BD回收计数（实施成本低，人员/管控成本高）或通过瓶盖内部的唯一识别码线上完成（实施成本高，人员/管控零成本）来实现。

这种回收的机制，已经完全脱离了订单的管理范畴，更倾向于物料与营销活动管理中的事情。故啤酒瓶盖的配件并非通常意义上的配件交易。

五、写在最后

就我的职业生涯来讲，如果我说我对销售、营销领域是擅长的话，在订单侧我只能说自己是一知半解。整篇文章与其说是写给观者的不如说是帮助自己更好的做复盘。

交易作为经济中的最基本也是最常见的一环，其历史从人类有了社会性行为后开始就无时无刻的在发生。随着社会的愈加完善，交易的发生也愈加频繁，仅仅靠我短暂的工作经历是绝对不可能把所有交易模型写全的。

随着对交易的认知的愈发深刻，我会随时更新这篇文章。同时，也还请各位行业大佬不吝指教。

近来被基建混乱的传统企业搞的死去活来的，于是想着把之前的工作经历里做下梳理，以飨团队。

一、架构图

也许是我的幸运，在我的职业生涯里，基本各家雇主都是遵循了系统分层的设计理念，即各系统定位清晰，仅做自己系统应负责的边界内的事情。

例如在基础服务侧，SSO单点登陆服务承载了所有系统的内部鉴权，通过LDAP能力同步内部所有用户的基础信息，在其他所有系统中不独立设计登陆服务统一使用SSO。

这样首先可以更好的对内部账号进行管理，无需各个系统独立的去处理内部账号密码以及登陆的问题；其次可以节约所有其他系统的开发成本；最后在用户使用内部系统的时候也可以免去跨系统使用时的频繁登录的问题。

二、定位详解

出于各系统对业务的贡献与在整体中的定位，将所有系统简要的划分为了5个板块，（注：阿里、头条等超级互联网公司内部的系统更为精细，拆分也更复杂，不在此做赘述与讨论；同时社交型、直播等其他非电商业务模型的产品架构与上图有极大的差异）即

1.基础服务

与业务关系度极低的，服务于近乎所有业务系统的基础数据或服务的系统，如统一单点登陆SSO，客户基础信息服务，地理位置基础服务GIS等，这些基础服务通常意义上行业虽然有诸多成型的解决方案，但由于与企业业务的特殊性相关联很大，且由于数据安全问题，多半无法直接采购；

2.效率工程

与业务基本无关系的，仅作为提升企业内各职能部门效率的，如开发过程管理系统（行业内如TeamBition、Tower等），EHr系统（行业里如Moka，飞书People等），这些效率工程侧的产品在行业里通常有非常完善的解决方案，作为中小型公司在平衡效率与投入后，其实可以考虑直接外采，非核心数据的直接采用SaaS部署，年费甚至可能低至不到10w/年；

从OKR上看，效率工程侧更关心的是内部的非业务人员的作业效率问题，而基础服务侧更关心对于业务的支撑能力效率问题；但对于基础服务和效率工程的界定，因为我并未管理过这两个团队，其间有可能错误的划分，如财务系统是否该从效率工程划分至基础服务甚至独立为财务中台，SSO是否该从基础服务划分至效率工程，这些边界并不是非常严苛的定位的系统，还望观者在实战中贴合业务以及组织的情况斟酌；

3.数据服务

自我卷入互联网这个行业开始，我就一直在思考互联网到底是个什么。如果说互联网是把所有东西都放到系统/云上，能够用代码、程序来辅助/管理业务的流程，那么传统软件时期其实也实现了这样的目的，我更倾向于这样的事情叫做信息化；

进一步，如果说互联网的定义就是流量游戏，通过更贴合用户的场景、更优的用户体验来获取更多的流量，那么各种传统商超、商场等等也天然具备巨大的流量，可流量进入后企业却无法高效的掌控并加以利用；

所以以我的不成熟的视角看，互联网公司之所以是互联网，能够创造出更高的员工均收入价值进而能够给出远超行业天花板的薪酬，有一点至关重要的原因是，互联网公司通过对数据的利用，可以以极低的成本获取巨大利润空间；

对于任何一个公司，一套独立的数据服务，包括数据的存储、加工、分析、使用等，都对整个业务起着至关重要的作用。

4.各体系的中台

互联网大中台的口号从阿里喊响，到头条把这个玩意玩到了极致成就了App工厂的美名，虽然在行业里仍然有美团这样的公司在搞独立BU独立系统闭环（BU独立系统闭环有他的优势），再到现在阿里逐步的去中台化，看上去中台化的思路是一条弯路，但仍不可否认的是，大中台的思路可以极佳的简化节约复杂业务形态下的开发成本；

作为中台服务，在单一业务模型下的价值尚不是极其明显，其更多的是作为上下游系统的基础信息的统一系统管理与数据来源（在部分传统企业中，这一点都尚未达到，而是通过数仓来记录所谓的主数据来实现业务中台的目标），而当业务模型为复杂多形态的场景下，一套高灵活度、高可扩展性的中台服务可以为诸多业务快速提供业务能力以达成效率提升的目标；

以O2O电商业务为例，业务中台、运营中台、供应链中台、增值业务中台，分别为各独立板块的业务承载其业务所需的所有能力支持；

1.业务中台

承载业务的基本能力，对比基础服务而言，业务中台会更贴近业务，会更易受到业务的变动而变化；

如在电商业务中，商品的基础能力与其产生的数据在其他所有业务系统中均会被使用，如商城的展示、订单中的商品的记录、供应链体系中的商品采购、生产、存储、运输等等，均会使用统一的商品数据；

其余包括订单、物料、价格等等在全业务链条中承担着核心流程体系的也划在其中。

2.大运营业务

承载了面向客户侧相关的业务需求，常见的如商城运营、活动营销、销售运营、客服能力、用户服务等侧重于提升用户DAU、复访、留存、NPS等提高用户体验及转化的目标的业务承接的系统。

拆开来看，在互联网高度发达的今日，其中任何一个单一系统在成熟的互联网公司都是一个非常大的独立的团队，其系统复杂度都远超我上图所绘，在此不做展开讲解。

3.大供应链业务

供应链作为交易商务模型中最古老也是最早一批信息化的模块，早就有ERP这种成熟的系统占据了半壁江山，WMS，TMS等等独立模块更是有数不胜数的软件公司提供极其便宜的解决方案。但随着互联网电子商务的体量与业务复杂度越来越高，ERP这种单纯的信息化的解决方案在面对诸如京东211履约promise下的供应链要求，在多仓场景下的智能调拨、最优成本寻源等方面则显得力不从心。

供应链作为企业的成本大头，其整体的业务目标一直都围绕着提效降本，时至今日，供应链的系统建设应该比erp拆分的更碎更垂直更深入，但要比富勒WMS等等独立的解决方案看的更全更整体，才能够在极其复杂的业务场景中获得更好的目标达成。

4.其他增值业务

在电商业务场景中，也会存在一些和主业务并无太大相关性，弃之可惜食之无味的业务，比如广告。

作为流量消耗体，电商无法自发的产生额外富裕的流量，而这违背了广告变现的核心本质：拥有大量的富裕流量。但从另一个视角看，对于电商来讲，依靠复访或外采获得的流量在内部转化时始终会有损耗，流量一旦进入，成本已经消耗，如何在用户一次活跃中将这些流量最大价值的变现是每一个对客运营侧的终极难题，完全无广告一定会造成流量成本的浪费，而广告过多又会影响自身业务的转化效率；广告业务在这样的一个背景下，投入的多与少都是一个需要细致斟酌的问题。

但对于增值业务板块也需要视更细的业务模型而定，如上文提到的广告，同样是电商，如果是京东这样核心供给是自营的，其核心目标是更高效的使货流转起来使其供应链成本降低，那么广告的优先级会相对较低；但对于淘宝而言，其本质上并无过多的供应链成本，更多的是在人-货之间的高效匹配，广告可以更好的匹配人货需求同时填充可能浪费的未转化流量，并收取广告主费用来达成企业营收的提升，这时广告的优先级会相对提高；

同样的道理，POP三方商家，在京东商城的权重会相对较低，但对于整个京东来讲，通过完善渠道（京东商城）与供应链（京东物流）打包作为行业解决方案，则会显得更有价值和意义；但对于淘宝这种完全无自营的业态，POP或者说是商家服务，则是构建起其完备的供应链的最重要的业务。

5.端与Portal

互联网产品经理的兴起，更多的是由于用户体验得到重视而火热起来的。早期市场上一抓一把的app产品经理随着各大厂的产品完善后，逐渐变成了用户产品经理；

用户端可以说是一个企业的门脸，对于外部客户来讲，无论是直接面向消费者的客户端app/小程序，还是面向合作者的商家端、供应商端等等，用户体验、转化效率、运营的钩子等都是其非常核心的工作重点；

有人说用户体验是种玄学，甚至有人说用户体验完全就是老板体验，那么端一侧有一个非常重要的职责就是把所谓的玄学变成哲学，无论是从人机交互原则、设计语言标准一致性等方法论还是从用户行为数据、用户动线、用户访谈、调研问券等数据分析得出的量化结论，端一侧始终是站在用户的视角里，去伪存真的来更科学的守住企业的面子，让企业体体面面的站着把钱挣了的同时获得用户的一致好评。

从Portal的视角谈，对于上述说的从基础服务再到各体系中台，其本质都是在用高度抽象的逻辑在去解决业务问题，并没有考虑到用户体验的事情。事实上，很多B端的产品都是从软件时期走过来的，传统软件如金蝶、用友这些基于C/S架构的用户体验真的是差到爆，但由于其是给内部员工使用，也很少会有人关心内部员工的体验与使用效率。随着互联网的逐渐成熟，内部员工的体验和效率提升开始逐步变得重要。举例如客服工作台，客服的工作性质使得其天然的需要查询客户诉求的全流程数据，如果其工作的过程需要不断的切换各系统从学习成本极高的诸多后台获取信息，那么工作效率的降低带来的不仅是低人效高成本的问题，甚至会有用户体验的损失的问题。一个良好的内部系统Portal或者Dashboard应该用场景化的方式高效的解决员工的需求，并做好信息的甄选，何为重要信息做一级便捷的展示，何为偶发性信息需要隐藏，如何更快捷的找到隐藏的信息，其更像是一个贴着内部员工做的用户产品。

三、部分传统软件的弊病

随着云计算的兴起，从SaaS到PaaS再到IaaS，诸多软件公司也开始喊着我们是PaaS服务的口号来宣传自己的产品很牛X，有幸在传统企业见识到了一些软件商，如某蝶，某客。

宣讲的PPT写的真的是高大上到令人自惭形秽，但真到了部署实施使用之后，这个地方不开放，那个地方要定制，借用另一个RD的话，讲的时候说自己是个PaaS，到实施完发现就是个披着P外壳的SaaS，就装的像个P。

传统软件因为其需要打包售卖的性质问题，底层逻辑是否分层合理、是否边界清晰，在封装成软件之后都显得不那么重要了，反正对客户都是一个黑盒嘛，而且买软件的绝大多数公司都是传统企业，对于系统好不好用，合理不合理完全不care。同样，对于绝大多数小型企业来讲，拿来即用即可，如果自己的业务流程与软件不一样，轻则改变自己的业务流程，中则搞一搞Excel或者其他非技术的手段辅助，再不济找几个IT外包做个二开，总能解决问题。

但对于大型企业来讲，随着业务的发展其需要的业务复杂度是呈指数级上升的，而且从合规、效率组织等诸多方面考虑，变动其业务流程显得非常的不切实际。并且随着业务的变大，在各细分业务模块的需求都随之变多后，并不会选择仅使用某一家ERP或CRM软件解决所有问题，多系统间的衔接的问题开始变得明显。

举个最明显的例子，ERP中会对库存进行管理，因此首先需要对商品进行管理，而CRM中因为要对客做管理，因此同样也需要先对商品做管理。从两个独立的软件来看，商品管理是其软件的核心必备，都具备其软件自身逻辑，这样看是合理的。但是站在企业视角看，对商品的管理要分散到两个独立的软件中去，无论是数据一致性还是管理溯源，均会存在巨大的问题。

从全局视角看软件，如果其占位在核心业务流程中，软件的非定制化所带来的问题只会随着时间的推移愈演愈烈。同时，对于大型传统企业来讲，缺少了咨询公司的业务梳理，单纯的采买软件，无异于饮鸩止渴。

当然，话分两头，像EHR，IM这些离业务极远的效率工具，选用三方软件真的是利企利人。

四、写在最后

我也仅仅是个互联网新兵，机缘巧合在创业公司里做过诸多项目，也经历过各种杂七杂八的系统；和动辄管理过上千人团队，做过全体系系统建设的互联网大佬完全没得比。故本文中可能会存在部分错误，还请读者带着思考阅读，也欢迎各位大佬指正勘误。

鉴于各系统建设绝非仅仅是图中所示的几个方块里写到的那些简单的能力，针对各系统的更为详细的产品架构如未来有机会，再详细写吧。

某天看到了一篇文章，讲的是软通动力依靠给各大厂提供外包人员盈利，终于上市了。不由得感叹“人口贩子”型的公司还是厉害啊。

整个职场对外包同学的态度还蛮差的，凡是有过外包工作经历的，很多时候都会和非统招本、培训机构出来的一个待遇，在简历面就会pass了。即使在其中有一些人能力很强，但是对于用人部门来讲，万分之一的优秀率所带来的时间成本也是很高的，与其去赌这样的同学，不如通过第一学历、工作背景等等去避雷。

所以经常会有职场老鸟劝新同学说，宁肯去个小公司也不要去做外包。

正巧近期也有之前带过or面试过的应届生小朋友问我职业发展规划的问题，借这个机会聊一聊。

一、外包公司几宗罪

外包公司之所以变成了一个谈虎色变的存在，一定是有其特殊的原因的。在深究其原因前，我想先聊聊工业革命。

众所周知，第一次工业革命为人类提供了由传统人工为主力变为机械为主力的进步，从历史角度上看促进了资本主义的发展。通过后边的几次工业革命，人类的生产工具在不断的发展，甚至从演化出了全流程的机械自动化，开个玩笑说，现在想进工厂拧螺丝都没人要，因为都是机械全自动化来完成。

20世纪四五十年代开始第三次工业革命，到二十一世纪初叶，民用计算机、5G网络、移动设备逐渐普及，中国的互联网公司如雨后春笋一般涌现。头部的互联网公司在资本力量的加持下疯狂跑马圈地，以指数级的年化增长速率快速成长，获得了巨大的市场占有与盈利能力。

这些公司高薪招聘高学历的同学，利用网络效应在仅增加极少量固定成本的代价下获得了巨大的利润。相比于传统制造业里投入巨大成本来建设的机械设备，对于互联网来讲，员工就是他的生产工具。人均985/211硕士出身的背后，代表的并非仅仅是学历歧视这样简单的问题，更代表的是经营理念，即集中高学历与经验资深的人，用知识密集型的组织来达成经营目标。

而类似的，同样是通过代码来实现产出的技术外包公司，看上去也是一个知识密集型的行业，但为什么又被人各种嫌弃呢？我认为有如下几个原因。

1、人员培养

由于人才是互联网公司的核心生产工具，这些大厂建立了非常成熟的员工培养机制，从校招实习生到高阶产品开发，培训、分享、知识库等等，仿佛成为了员工的第二个“大学”。

但与之相反的，外包公司往往不太会注重人员的个人成长，招募来的员工只要能够完成甲方要求的工作即可，成长性等等对于外包企业来讲根本不重要。

2、平台与深耕

对于互联网公司来讲，主营业务是其核心竞争力，对主营业务的深入程度也是其核心壁垒。因此在大型互联网公司，天然的对员工在某个领域的垂直深度有非常高的要求，同样的，由于平台属性，头部公司的业务量级，业务复杂度会非常高，无论是对于产品同学的业务复杂度的调整还是对于研发同学的大流量高并发的挑战都非常高。

相反，外包公司通常是做完一个项目去下一个项目，对于行业经验等等的积累非常浅。即使是BAT等驻场外包，通常也只能接触到一些比较外围的功能代码。长此以往，经常是在做一些重复的没有挑战的事情。

因此，相对比与正统的互联网公司来讲，外包公司并非是一个知识密集型的企业，而更像是在以技术驱动的时代，提供大量基础能用的廉价劳动力，从中抽取提成的血汗工厂。长此以往下去，外包公司的恶名也就因此而得了。

二、软件企业和快消企业

随着互联网公司因为人口红利的消失、政策管控的合规化、全球经济下行、疫情反复等多重因素，诸多头部大厂均开启了过冬模式。对吃到过早期互联网红利的行业大佬们，多半已经财富自由，也就无所谓是否裁员的问题了。

而对于刚刚毕业以及刚入职场没几年的小朋友们来讲，职业选择的去向变得扑朔迷离。头部大厂裁员过冬（虽然校招还开放但HC减少要求提高），中尾部的公司看上去又妖孽横行。在这样惨淡的市场环境下，有同学开始考虑传统软件企业（金蝶、用友这类）以及新零售/快消企业信息化团队。然而这些公司真的适合新同学的加入吗？

在谈软件企业和新零售快消企业前，再回看下外包公司的经营模式，招聘能够写代码or做UI设计的同学，无论出身、工作背景、工作经验，然后批量塞给一些把机械的执行工作的以工作低成本外包的公司，从中谋取差价以获得盈利。从主营收入结构看，核心是靠“卖人”获得的劳务服务费。

而互联网公司，通过网络传播的低成本高效率，快速收割用户，提升用户粘性。接着无论是通过程序化广告还是通过商家服务费等等一系列的方法收取利润，其本质是在在售卖技术的成果，所以很多互联网公司拥有较大话语权的是技术团队。

对于软件企业来讲，虽然本质也是在售卖技术成果-软件。但其客户群体多半是理智且作为经营所需的，软件在售卖的过程中需要大量的BD进行讲解推进，接着是实施团队基于客户的需求进行部署，面对部分客户甚至需要驻场开发人员进行基于客户的需求定制二次开发。无论是从传播效率还是周期，以及LTV上看，软件公司都难以和互联网公司对比。

至于快消企业或者说传统企业信息化转型，其经营本质并非是出售信息技术的成果。技术团队对于公司的价值更像是效率提升的support部门。一些小的或者历史比较久的公司，对信息化需求不高的直接进行软件的采买。一些新的或者体量较大的公司，会涉及到一部分技术的自研项目。

以餐饮业来举例，在没有扫码点餐的功能出现之前通过前台点餐或者企业购买点餐宝一样可以完成点餐行为。即使部分商家有特殊需求（如麦当劳、星巴克等巨头连锁餐饮），自建了技术团队来完成线上点餐的优化，但依旧改变不了一个商业的本质，即餐饮的经营核心是饮食干净、美味、物美价廉。一个用户会因为抖音上的内容丰富且吸引人而停留在抖音，但绝对不会因为麦当劳的线上点餐好用而一直吃麦当劳。

在这种环境下，无论是追求极致抽象的中台产品，还是流量分发、商业变现的商业化产品，亦或聚焦在用户体验设计将尼尔森十大交互原则奉为圭皋的用户产品，全都变得不再重要。重要的是如何能够满足企业核心营利部门的日常工作诉求，即使需求看上去不是一个真需求。

三、何去何从？

基于上述的个人的观点看，我把公司分成了多类。

近几年无论是校招宣讲会还是实习生，总会有一些小朋友问我职业选择的问题。客观的讲，最近几次职业选择选择非常的失败，接连撞上国家政策，故下述所有观点均为个人观点，不做就业指导建议。

首先假定家里无权无势（或者说普通人家），但凡家里有个啥中山装的亲戚，或者家里经商有几个小目标的，给我们凡人留条活路吧。

初入职场的互联网从业者无论是追求发展还是追求薪酬的还是建议在头部或独角兽腰部的互联网公司寻找机会，前者有完善的体系，规范化的流程，标准的方法论，能够帮助一个新入职场的小白快速补充应该补充的一切知识；后者虽然体系、流程、方法论有所欠缺，但整体业务仍是以技术为驱动主导的，且机遇会相对来讲多一些。

而对于追求WLB的同学来讲，软件公司无疑是个好去处，相比于增长压力极大，内卷严重的互联网公司来讲，软件公司多半吃的是回头客关系，以金蝶、用友这样的已经在行业打出名气的老牌企业，按部就班的做事情就可以保障自己的公司不会落入下风。

对于传统企业转型或者传统企业的信息技术提效部门来说，个人更倾向于在有一定职场经验的时候，追求极致的WLB或者被以远高于行业薪资的待遇前提下再考虑，毕竟，职场生涯的前几年，成长发展远比薪酬更重要。

最近对新势力造车产生了浓厚的兴趣，作为一个车主在用车生活中有很多很多的痛点，遂对充电这一所有新能源车主无法避开的问题有了一些新的想法。

恰巧有个机会和行业里一个大佬交流，谈及到了家用充电桩共享的问题，于是引发了关于在共享经济或双边经济模型下的某种业务是否可行的思考，谨以此文记录下思考的方法论。

一、示例

在讨论的例子中，业务模型是一个标准的双边经济模型，即有家用私人充电桩的车主出租充电桩接入平台，有充电需求的客户通过平台查找合适的电桩进行充电。

在这个业务形态里，提供充电桩进行出租的人是供给方，全量新能源车主可以近似认为是需求方。

1、供需数量分析

在一个双边交易的模型里，如果供需两侧的量级有任意一方处于相对大的量级，那么从量级上看这个业务是合理可行的。如果存在供给市场极大，但需求市场较小，整个业务会侧重需方市场的提升，反之同理。

从某些公开or非公开的的数据表明，中国共计约有60万家用充电桩，新能源车辆保有量约640万辆。供需双方量级较大，存在可行性。

2、真实供需数量分析

真实的供需数量，并非就是真正最终的市场量级，无论是供方还是需方都存在有可能不参与整个交易链条的，对这个例子中的供需双方进行真实可用的漏斗关系进行分析。

1. 私人充电桩可被共享的可行性

私人充电桩可被共享的前提是，该充电桩支持相应的硬件，即充电桩必须具备4G和蓝牙模块，以支持充电桩与平台的通讯，同时支持手机与充电桩的通讯。

2. 充电桩主的共享的意愿度

部分充电桩主会因为担心被占用，自身无法充电，又或者是担心自己家充电桩分享后的安全问题等而不愿意进行充电桩的共享。

3. 小区物业的管理政策

部分小区物业对于停车政策的要求可能是非小区业主车辆不允许进入，又或者可能是非小区业主停车费极高，这种情况下需方来参与充电的意愿度将会大打折扣。

最终，经过多层漏斗的过滤，获得可以进行共享的充电桩才是真正的可用供给量的总量。

3、需求可行性分析

假定经过真实供需数量的分析过后，仍然存在可行性。那么需要对这件事情进行定性的供需方收益分析，以例子来看，即共享充电桩这件事情解决了供方、需方、平台三方的什么问题？

1. 为有私桩车主提供部分收入可能性；
2. 解决车主充电难的问题；
3. 为平台提供新的盈利模型；
4. 为社会提供新能源发展所需的基础建设；

从定性的收益分析来看，这件事情也是行的通的，那么继续看基于这套商业逻辑下平台的近远期收益，来决定这件事情的可行性。

4、运营机制的成熟度

供方及需方有需求只能代表这件事情可做，但是否要去做取决于企业在这件事情上是否可以有收益，无论收益是近期还是远期的。

在基于这个供需量级下的业务模型进行分析，如果需要达成匹配关系的情况下，想要运转起来所需的人力成本与运营费用成本，以及这个体系下平台可以获得多少盈利。假定平台的盈利方式为通过抽成获取收入，那么抽成设定成何种值时可以cover这个业务的运营成本，以及因抽成所导致的客户的流失率变动情况。

在共享充电桩这件事情上，如果是作为三方充电桩的运营商（如优易充等），那么可以直接进行收益的量化分析。

但对于主机厂来讲，解决车主充电难的问题为第一要务，运营一个这样的平台对于以提升车主体验为要以的厂商来讲，其投入的运营成本所换来的用户体验上升，远不如在人流密集的地方铺设自建超充站，所以对于主机厂来讲，在当下时间点看，共享充电桩是并非一个合适的业务。

二、标准方法论

将上述的例子进行一个标准方法论的沉淀，即在一个双边交易商业模型的合理性的定量分析。

1、供需量级分析

首先对供需数量进行分析，以及在这个模型下的频次，刚需性等会影响交易双方参与的频次的因子。通过有多少供给量，有多少需求量，来定量的评估是否存在市场，如供给量与需求量均处于极小众、或客单价较低、或频次较低时，这个并非一个平台经济合适的模型。

如婚恋市场，虽然需求量大，供需充足，但频次极低，复购率几乎为0，这样的模型用来做平台经济投入产出比相对来讲较差。

2、真实供需数量分析

即总供需量经由各种影响因子剔除后真实可以参与交易的折损漏斗。经过漏斗过滤后可能真实的供需数量非常少，不足以支撑起一个双边交易业务的成立。

如私家车租赁服务，即使中国私家车保有量极高，但真实愿意出租的车主较少 ，无论是时间成本、担心车辆损坏的顾虑等均会阻碍私家车出租自己的车辆的意愿度，导致最终实际的供给量非常少，不足以支撑平台经济。

但伪业务与价值洼地之前的区别也有可能在这里出现，如同样两家公司都发现了某个潜在机会，但经过漏斗分析后发现供方的量级极少，无法支撑平台经济，退出了这个赛道。另一家企业则在整个漏斗环节中，优化了某个节点，使漏斗变宽，解决了真实供需数量少的问题。

以私家车租赁业务举例，假定某家公司具备极强的算法能力、以及保险、车辆清洁等配套服务，在租赁方的准入管控严格，最终带给供方的感受是闲置车辆租赁不仅不会造成车辆的损坏等问题，那么这个业务在这样的一个将漏斗变宽的过程中所获得收益将是非常大的，形成了一定的行业壁垒。

3、需求可行性分析

对于任何一种平台型经济，其本质均至少有三方在参与，即需求方，供给方，平台方。在这三个参与方之间，有任意一方无法从中获得收益，这个平台经济的模型均不成立。

举个不恰当的例子，以上门家教举例，平台抽佣获利，需方希望极低的价格获得极高的服务，需方获利。但如果整个平台经济成立的前提是以压榨教师的收入并在期间抽成，那么本质上供给方是没有获利的，这个时候除非整个市场的供需关系发生了极大的变化，或平台在其中进行让利甚至补贴，否则这个业务的需求可行性是无法走通的。

4、运营成本的分析

即使供需双方均有需求，但平台在做这件事情的时候其投入的人力成本、财力成本、物力成本等无法获得对等的回报，那么对于平台方来讲，做这件事情的价值就会极低。在无法看到更长远的收益或者可预见的财务模型改观前，这个业务对于企业来讲价值相对来讲就会很低了。

对于运营成本的分析，可以横向的看市场上是否存在这样的经济模型，其运营成熟度有多高。运营成熟度越高的业务对应的财务模型将会越清晰，但同样带来的问题是其ROI也会越低，因为大量玩家涌入同一个赛道的结果就是天然的内卷。

对于某个没有太过成熟的业务模型来讲，双边达成交易的频次如何，达成的次数如何，达成的金额如何，均需要被参考进来以推测市场量级的大小。如果是以抽成来达成收入的话，抽成比例大小对于GMV折损的影响如何，随着GMV增高投入的运营成本如何，整体推演下来可以看到这种经济模型是否合理。

综合上述几点，可以定性以及定量的的帮助分析某一个商业模型的合理性，以决定是否要进行投入资源启动。同时，在市场量级，抽成比例，运营成本三者之间也需要随时进行调整。

在极简极理想情况下时，随着抽成比例的增加，GMV将持续下滑，而随着GMV的增加，运营成本将成比例增加。对于运营成本与收益的分析，在挖掘项目机会的时候如果能够看的更长远，也可以更早的来对项目的合理性有一个更为清晰的判断。

时局的变动速度远超我的想象，光鲜亮丽的互联网大厂，从曾经人人趋之若鹜的明星企业，近乎一夜之间变成了弃子，裁员、股票膝斩、被迫断供等等一系列的新闻层出不穷。

与之对应的是市场造车热潮的一波又一波高涨，诸多互联网公司开始下场造车。在这些新势力造车企业里，一些相较于传统车企玩法不同的点有：直营体系、车主服务加强、流量运营等互联网思维的玩法，让我看到了能够亲身参与到其中的一丝曙光。

作为一个好折腾的小白鼠，从考完驾照当天我就决定不考虑摇汽油车的号，于是“光荣”的成为了中国第一批蓝牌新能源车主，去年又“光荣”的成为了新势力车主，6年的电车生活里，躲不开的质疑就是这车能开的远么？相比于汽油车加油的便捷，续航短、充电难是所有新能源车主买车前最大的顾虑。

首先来到的改变是续航的增加，从2015年的北汽ev160，到2016年的帝豪新能源、比亚迪E5等等250KM续航，再往后几乎每年都在以100KM为标准增加。在平衡了续航、安全、可行性等多点之后，新能源车在600KM续航上下开始固定，续航近似与汽油车持平，问题略微得以解决。

针对充电难的问题，几家新势力造车另辟蹊径的搞换电、增程式（北京还不能上牌）等等，小鹏则向行业前辈特斯拉学习（或者说抄特斯拉的玩法），开始主打自建超充站做车主服务。

一、充电提供方的几种形态

作为一个还没有固定家充桩的新能源车主，经常会用到三方的充电桩，市场上现有充电桩提供方基本就两种；

一种是小鹏、特斯拉这类保障自有车主权益的。通过构建自有电桩与三方加盟的形式获取更大的电桩覆盖，来进行自有车主的体验升级，虽无法获得直接的收益，但潜在收益上则有收获；如体验的升级，口碑/NPS的提升，以获得未来换车时的品牌延续，或形成自发的裂变营销；使用者百分百为车主，基本不存在提供给外部客户使用。

第二是商业型的充电桩，如e充电，优易充，华商三优、特来电等等，基本铺设在小区、商场等位置，其本质是通过投入建设充电桩，通过收取服务费盈利的。这类充电桩并非狭义上车主服务。

二、主机厂充电桩的覆盖范围与优势

1）官方提供的超充桩

这也是投入成本最大，但面向绝大多数车主体验最佳的。以小鹏举例，在中关村有两个自营超充站，充电速度快，车主权益免费充电，附近有商城与美食街。一个小时左右的充电时长正好恰好是一顿简餐的时间。

在车主并无自己的家用电桩的情况下，免费的超充能够极大的吸引客户购车，在横向的车辆对比中以极小的成本博得极大的产出。比如有某小鹏车友，因为家门口就是小鹏官方的超充桩，小鹏赠送了每年3000度电的充电额度，老哥毫不犹豫的就选择了小鹏。

2）三方合作的快充桩

这种是在权衡成本ROI之后的一种办法，通过与三方快充桩合作，利用社会性资源来填充自有电桩覆盖不足的弊端，通过车主流量来为三方电桩引流。

虽然目前一部分电桩服务商已经接入了蚂蚁与微众的信用体系，无需预储值。但未接入的部分电桩服务商仍需客户提前储值，这个对于临时起意找桩充电的客户体验较差。

同时，市场上提供充电服务的商家数量较多，并未打通POI，所以往往客户在充电时的用户路径为发现电桩（实际到达停车场或通过地图检索），下载对应App或通过微信小程序/公众号来进行充电操作。

通过车主服务集成的三方快充桩可以完美解决如上问题，即将所有已接入的电桩统一以地图/列表形式展示给客户，通过与三方打通的方式预储值钱在车主App内，或直接通过车主免费充电权益进行代付。

3）官方提供的家用电桩

注：截止至文章完成日，我小鹏的家用电桩还未安装完成，但以小鹏的智能程度，盲猜应该具备如下的功能。

即App内预约安装、维修、检测等电桩服务。通过App操作远程控制电桩定时启动，定时关闭以更好的利用波谷电费进行成本缩减等。

4）官方与官方合作充电桩优势

首先是便利性：在未使用小鹏官方接入的充电桩时，我的充电操作路径为：预储值，插入充电枪，扫电桩机身码，进行充电限额、预约时间等操作。而对比接入官方服务之后的操作路径则发生了极大的简化，我只需插入充电枪，即可离开。

其次，车机一体化的程度极高，在车机导航设定完成后，基于导航路线与电量剩余，可针对性的给出无法到达目的地时沿途的充电服务路径规划，目的地附近充电推荐等；

第三，部分通过官方接入的充电桩，可享受一定时间内充电停车免费的服务，对比市场上的商业型充电桩也有类似的福利，只是覆盖度的问题；

最后，如统一储值多平台使用，地图高度集成（App上展示所有已接入的电桩）等已在前文描述，不再赘述。

三、非厂商非电桩服务的业态

之前偶然见过加油站上贴着滴滴司机加油98折，这引发了我的思考。

加油作为即用即走的场景，且面对职业司机，其实线上的引导相比之下需求度更低，更多的是真实的费用优惠以提供给司机直接的经营成本降低。

而对于新能源型的车，目前一部分北汽出租车提供了类似蔚来的换电服务，但滴滴快车应该是不享受这项服务的，那么基于车辆行驶里程（未打通车机前可能需司机手动维护）与续航里程，可以更好的与司机接单路线和充电桩进行结合，补全补全在驾驶司机的场景下的服务保障。

四、关于市场上其他充电服务蓝海可能性的思考

市场上有一类企业如汽车之家、途虎等，虽然主营类目和盈利模式不同，但其都有一个非常大的资源优势，即天然拥有一定规模的真实车主流量。

但围绕在这两类企业之上有一些绕不开的问题。

1、用户场景单一导致的单用户月度活跃次数低，无论汽车之家怎么进行消息的push，始终逃不开的问题是我在非购车需求时不太会消耗时间在这个App上；同样的，在我没有车品购买需求或维修需求时，也不会打开途虎进行浏览。

2、变现模式单一，即汽车之家通过广告收取传统4S店或主机厂的钱，途虎通过商品售卖盈利。

以上的问题引发了我的思考，既然手握大量真实客户的资源，那么通过与三方电桩厂商的合作来为用户丰富车后服务提供，搭建客户与电桩服务之间的平台，何乐而不为呢？

回想起在支付宝的时候，我们总在思考一个问题，微信支付因为依托在微信之上，其社交即时通讯的属性带来的天然高频使用场景，使得微信支付的笔数遥遥领先于支付宝。支付宝的应对方案首先是打造社交属性，但昙花一现。再往后就是支付宝开始搭建服务平台，利用金融能力来赋能诸如餐饮、快消、物流、市民服务等细分领域，以谋求通过场景的补全来获得更多的使用次数。

在此不对支付宝的战略是否胜利做展开讨论，回到汽车之家、途虎等类似企业的新思路，通过面向真实客户精准的补全用车场景，提升客户对App的粘性，提升用户停留时长，打开次数。在单客户日均浏览总时长提升的可能下，无论是做广告的商业变现还是商品的售卖增加，其可想像的空间都是巨大的。

现今市场上，即使高频如生鲜类社区团购也在努力加强小游戏等可以增加用户浏览时长的动作，流量红利逐渐消失的如今，谁能够把客户的时间从另一个App抢过来，谁才有更多的可能性。

至于是否与三方电桩合作压低供应商的价格来盈利、亦或类似车主App的储值获取更多资金流的未来可能性，都是建立在模式稳定流量稳定的前提下了。

五、关于车主服务的蓝海可能性的思考

自有电桩空闲开放撮合交易，充电场景天然和加油区分很大，快充损伤车辆电池且电量容易浮亏，慢充时间成本过大；我国的电桩覆盖率并未达到如加油站那般普及，部分老小区无固定车位，或租客无法购买固定车位导致无法自建电桩充电；

以市内通勤距离50Km/Day来测算，绝大多数NEDC 670Km的新能源的车在春夏秋时节可以跑400KM左右，即可往返8天，刨除掉人的低电量焦虑，一周一充或一周两充即可满足充电需求。

对于私人家用电桩来讲，固定车位的购买是一笔一次性投入，电桩安装后也无法产生收益，在闲置期开放私人电桩给到三方使用是一种四赢的玩法，即电桩主获得收入，平台可适当抽成，充电需求方以较低价格充电，国家获得更好的电桩覆盖。

以民用私有电桩和目前市场上电桩，假定车辆满电为80Kw测算费用：

标准电桩民电为￥0.52/度，充满为￥41.6；

三方电桩基本价格为￥1.82/度（￥0.52电费+￥1.3服务费），上下浮动区间常见￥1.5-￥2.2，充满为￥145.6，上下浮动￥120-￥176，多付￥104；

部分老小区的充电桩费用为￥0.82/度（￥0.52电费+￥0.3服务费），充满为￥65.6，多付￥24；

以80度电为例，差值的￥24让利4%给到消费者，45%计算收入给到桩主，10%平台抽成盈利仍为￥2.4；

同时，对于绝大多数无自购自有写字楼的企业来讲，通勤人员往往无法找到固定且便利的慢充桩，而写字楼周边小区内的居民白天通勤时也会空闲充电桩；一个有能力但空闲，另一个有需求但无能力，平台的价值在这里就可以体现出来。

最好的商业逻辑是在不损伤任何一方利益或体验的前提下满足多方的诉求而构建的，自有电桩共享从逻辑上完美符合这样的商业模型。

当然，这个商业模型看上去并无太大硬伤，那么一定有很多公司or企业想过，但实际上市场上的电桩要么是国家（高速的国家电网）或公司提供的以普惠基建或盈利为目的的充电桩，要么是其他主机厂提供的家用桩（吉利、比亚迪等），传统主机厂商对于互联网的思维和意识较差，往往更专注于车辆的本身；

这个玩法的本质是共享经济，类似于顺风车的业务；但顺风车天然存在3个弊端，其一是司乘安全问题，其二是履约成本问题，其三是盈利模型问题；共享充电桩首先不存在司乘在统一密闭空间长时间接触的风险，利用空闲时间共享也不存在履约问题，对于盈利问题，只要对比市场上三方充电桩的服务费较低，就存在极大的议价空间；即使在如上所说的小区充电桩共享给通勤人员的场景下，桩主与充电人员长时间合作踢掉平台方飞单，那么也会给充电人员带来一定的品牌认知，帮助品牌方的推广；

除此以外，在这个假定的商业模型里有一些潜在的问题需要解决；

1、车主覆盖度不够的时候很难形成覆盖范围足够广的供应链；

2、通过平台的调度发现某自有车主的电桩看上去是空的，但驾驶过去后被他人占用or被桩主使用；

3、需求方充电后，未能即时挪车导致车主无法归停车位；

4、桩主小区的管理机制，停车费机制等；

六、关于电桩作为标准商品外售可能性的思考

特斯拉的充电桩并非随车赠送标准，官方售价8000；小鹏的电桩在未来有计划取消免费提供；这就给了电桩作为标准商品外售的可能性。

对于家用充电桩来讲，是否官方的电桩并非绝大多数人考虑的第一优先级；如果对于客户的认知上来看三方充电桩对车辆的充电不会带来损伤、操作成本不过高、成本较低，且存在可盈利的可能性（结合第五点），是存在极大的可能性成功的。

同时，A厂家的车辆购买了B品牌的充电桩，对于未来后续更换车辆时的考虑，也会有一定的对B品牌的认知的帮助提升。

后记：

2022年3月23号和某新势力造车行业大佬的沟通结论，家用充电桩共享其实市场上有人已经在做了，但做的并不是很好。设想很好，但实操成本过高。

正如早年生鲜电商一样，看上去毛利奇高，黏性极大，频次极高，刚需，市场前景非常好。但作为一个生鲜领域从业5年的过客翻过头来看，客户容忍度低，食品安全要求质量高，供应链消耗大，这导致近乎所有生鲜从业者都在一个泥潭里深陷不可自拔。

一些报道：

互惠互利还是投资？ 实测个人共享充电桩是否靠谱

私桩安装困难、公共充电桩“凌晨四点起床抢”，“私桩共享”可行吗？

受互联网寒潮影响，互联网公司的股价跌妈不认，为了规避政策打压导致年包打骨折的风险，新近入职了一家传统企业，面向市场上轰轰烈烈的传统企业信息化转型，我司也在自建业务系统，搭建技术团队。

某日我司有一位产品同学问了我个问题，如何成为一个专业的产品经理。

回想起之前的工作里，无论是初入职场的实习生，还是刚工作1-2年的新同学，或多或少的都会带着这样的一个问题工作。

而从我个人的经历来讲，刚毕业的时候从一个软件行业的UED设计师转行到互联网做产品经理。一味的认知产品经理要对用户体验负责，于是苦练原型图，用Axure画个原型还得带点击交互的，还得找地方发布。

兜兜转转6年过去了，我也逐渐的从工作中慢慢悟到了一些东西，也跟着高人学到了很多，但始终感觉我都懂，但我讲不出来，野蛮成长之后是缺乏成体系的沉淀，于是决定决定借着这个机会写一写自己的思考。

谨以此文，献给初入职场的产品小盆友们。

一、产品经理的历史

想要聊如何成为一个专业的产品经理，我觉得首先需要定义什么是一个产品经理，通常，互联网行业聊起产品经理时，总会提到几个前辈大神，乔布斯、张小龙、俞军、王兴、周鸿祎等等。

但关于产品经理这个岗位的定义，各个领域都有各个领域的解释，如汽车销售领域通常管自己家销售叫做产品专家（阿里产品p7的title），快消制造业行业通常管快消品的owner叫作产品经理。

甚至，IT软件公司对产品经理的职能边界定义和互联网公司对产品经理的职能边界定义也不同，造成这种情况的原因之一，是产品经理的岗位的历史颇为悠长，在拜读了俞军老师的产品方法论后，借花献佛的讲一下产品经理的历史。

1、消费品时期的产品经理

这是产品经理最早的雏形，1926年，宝洁推出了一款新的叫卡玫尔的香皂，但销量并不是很理想，其原因之一是在这之前宝洁有一款非常畅销的象牙牌香皂。对于一个成熟企业，营销的资源一定是天然的倾向在畅销品上以保障业绩的达成。而新推出的卡玫尔香皂，自然被分到的资源就变得较少了。

这时，尼尔·麦克尔罗伊（Neil McElroy）站出来，他认为必须有一个人为了一个品牌负责，解决在职能管理制度下，各自为战的情况。他自然也成为了世界上第一任产品经理（品牌经理），事实上，他的决定非常成功，卡玫尔香皂的销售情况最终也获得了良好的提升。

在那个时期的产品经理，与现在的快消品行业的产品经理毫无二致，这个岗位的人应对对某一个产品（快消品实物产品）负最终责任，其岗位职能包含明确产品定位，做产品营销，做渠道拓展，横向拉通各资源部门支持自己来达成目标。

时至如今，产品营销与渠道拓展的职能，在绝大多数互联网公司里已经被迁移到Marketing部门，但流传至今的是最早设立这个岗位的初衷，即为某个产品的最终结果负责，仍旧是目前互联网公司产品经理的最核心的定位与职能。

2、软件时期的产品经理

2.1、早期软件时期的产品经理

在信息技术的早期，PC绝大多数情况下都是面向企业经营使用，在那个时期，“产品”由原有的香皂变成了又代码构成的各类软件，最大的变化在于用户群体的变更，软件的受众群体更多的是企业，目的十分明确，相比而言，需求也相对清晰。

在这个时期，产品经理的核心职能之一是跟进甲方，探究真实的问题场景，给出对应的解决方案，并拉通内部的相应资源做好项目的实施落地跟进。

这个时期的产品经理侧重的职能和现在的PM（项目经理）更为相似；同时，产品经理需要跟进甲方客户，探寻需求，给出解决方案，这一部分的职能，仍旧是目前B类产品经理（尤其是SaaS型公司）的核心职能。

相比于快消品时期的产品经理，对产品的最终结果负责、拉通各协同部门、追踪过程，这一部分呢工作职能得以保留。

2.2、中后期软件时期的产品经理

其实俞军老师的书里并没有把软件时期的产品经理拆分开，只是讲到了随着软件企业的成长，组织体系的进一步健全，同时伴随着民用PC的普及，类似瑞幸杀毒软件等民用软件的普及，也推动了产品经理的细化分类，基于此，我仅在此浅谈下自己的理解。

1. 市场产品经理

该岗位更侧重于收集市场与客户的需求，发现潜在的机会点，这一职能在后续的互联网大厂中，伴随着职能细化，逐渐的独立到用户研究职能范围，但对于产品经理，发现市场需求与客户需求，仍旧是互联网产品经理的一大核心技能。

2. 产品经理

给解决方案，给产品设计，通用化的解决行业中的一类问题，包装软件为一个标准产品等，与目前的产品经理的职能基本一致；

3. 项目经理

事实上，项目经理（Project Manager）和产品经理（Product Manager）已经完全是两个体系的工种了。日常工作所关注的点，核心能力模型也接近不一致。

3、互联网时期的产品经理

3.1、互联网早期的产品经理

互联网的爆发，尤其是移动互联网的爆发，带来的是全民产品经理的风潮。随着家用电脑、互联网、手机的普及，使各类软件、App成为人人均可接触的常见事物，大量的App激增，带来的是产品经理的需求激增，整个市场变成了一个供远小于求的状态。

从boss直聘上随手找一个App产品经理的JD，通过岗位职责和任职要求来抽取关键字，产品规划、设计界面、信息架构、需求调研、产品设计、流程跟进、数据复盘、竞品分析、Axure、visio、xmind。将这些关键字按工作方向汇聚，可以看到互联网产品经理的工作范畴，完全囊括了软件产品经理的方案设计相关的工作，同时也具备了一部分市场产品经理的工作职能，以及注明了要求具备事后复盘review的能力。

供远小于求的市场格局，造成的就是很多职场人无论是通过培训班还是自学，拼命的转型进入这个行业；对于校招生来讲，充裕的线上流量，成熟的数据分析方法论与A/B test能力，也让初入职场的同学同样具备了当“好”产品经理的能力。

这是产品经理最好的时期！

3.2、互联网中末期的产品经理

随着市场上各头部公司的App的成熟，网民数量的增长停滞，马太效应加剧。以前靠个想法就能做个App融（骗）资（钱）的情况基本不存在了。近乎所有领域都由蓝海转为红海，各大头部公司都开始做深耕精细化运营动作。而业务趋稳与营收增速放缓，带来的就是人员缺口变小、能力要求变高，这就进一步加剧了互联网行业的内卷。

而更为可怕的是，与早期的内卷相比，当下的内卷并不仅仅是同行业的比拼，比谁更年轻高潜，比谁更能加班。当下的内卷变了花样的导致了互联网各岗位之间的边界越来越模糊，开始出现近似岗位横向能力与工作职能侵蚀的状况。

换言之，即设计抢用户端产品的活儿，研发抢B端产品的活儿。

简要的把一个互联网公司业务组织职能流程拆解一下，业务实际工作中发现问题 → 运营输出规划与需求 → 产品承接需求并给出方案 → 需求实现（设计承接方案并给出对应的交互与UI设计 & 研发承接方案并开发上线）。以上述流程来看，在业务/商业的理解和落地实操角度看，产品不如业务同学；在日常公司运转的机制设计上，产品不如运营同学；对于方案最终的落地实施，UED与研发具备着极强的专业性，产品也没有办法介入。

自从阿里巴巴的设计总监青云提出用户体验设计师的概念并加以实践后，UX设计师的职能就已经开始逐渐侵入部分产品的工作领域了。包括用户需求的洞悉，用户画像的梳理，甚至用户行为数据的处理与分析，这些属于C端产品应该做的分内之事，UX做起来也并没有太大的问题。但设计师本职工作中的无论是原型的设计还是UI稿件的设计，产品经理做起来都不如设计师得心应手。

对于产品同学来讲，你能干的我也能干，但我干的你干不了。这感觉是判了产品同学的职业生涯的死刑。

二、产品经理能力模型

回顾了产品经理的历史，从勇于打破职能管理制度无人担责而诞生的产品经理，到互联网行业早期风生水起的产品经理，再到目前行业衰退，招聘市场一片冷冷清清四处挤满了“被毕业”的产品经理。

产品经理还是那个产品经理，但产品经理却不再是那个产品经理了。

从寒冬中历练生机，在困境中发现机会，在时节不佳的当下，更应当清晰的知道产品应当具备何种能力，提升自身的竞争力。

1）专业能力

专业能力，即支撑这个工作的基本职业能力。

对于那些门槛在门外边的职业，如律师、教师、医生等等，国家已经通过律师执业证书、教师资格证、执业医师资格证这些国家级的考试帮我们进行了初步筛选。

而类似销售、行政、hr等门槛在门里的岗位，虽然并没有一个“准入”的执照，但这并不代表这些岗位是随便进入的，或者说这些岗位所有人干的都是一个样。

由于互联网早期的产品经理的需求激增，导致了人人都是产品经理的假象，大量从业者涌入带来的后果是让整个行业的平均专业水平被拉低，进一步的让外界认为产品经理是不需要专业能力的。

但是对于所有门槛在门里的工种，入行易做精难，隐性的专业能力让这种行业的同学的精进变得更难了。

接下来就我个人对产品的理解所需的专业能力大致讲一下。

1、产品设计力

研发的产出物是代码，设计的产出物是设计图，销售的产出物是售卖结果，通常意义上讲，产品的产出物是产品文档PRD。

产品文档是为了解决业务问题与业务、运营、研发沟通的媒介，一份好的产品文档可以让大家快速了解产品的背景、诉求、目标、解决方案、异常情况处理、历史兼容处理等多块内容。

写出一份优质的产品文档的核心能力即产品设计力，换言之是对问题的解决方案的能力。对于绝大多数初入行业的产品同学来讲，基本都停留在解决详细问题的阶段，业务/客户提一个需求，根据需求给出一个方案，写一篇PRD，画一个交互图，给出一些逻辑流程图。然后开需求评审，跟对应的研发同学讲这次要做个什么什么功能。

这是一个产品的基本功，对于产品新人，尤其是0-3年的产品同学（P5），考察的重点很多时候都会在基于一个特定的业务场景，针对一个特定的业务需求所给出的解决方案的合理性。是否解决了原始问题，方案是否简洁高效，逻辑是否合理自洽。

随着需求/系统/场景的复杂度与产品覆盖面的广度等上升，对于产品解决问题的能力的要求越会越来越高，一款只有10来个人使用的本地的Markdown编辑器软件里另存为功能（覆盖面小，系统复杂度相对简单）和淘宝双十一的购物车活动促销展示（覆盖面极大，系统复杂度极高）这两个需求，对于产品解决问题的能力要求可谓天差地别。

当然，到了P9的高P们几乎不再写产品文档了，这不意味着他们失去了产品设计力，而是对他们的要求从产品的设计上更加进了一步，要求他们对行业，对业务的理解更为深刻，不再是解决问题，而是系统化的解决问题，甚至提出问题。

2、业务理解力

按照正统的理解来看，业务理解力下的各项应该是拆出来独立写的。但是在我的经验来看，我更倾向于将所有与业务理解相关的能力项先进行一波合并。无论是对于需求真伪的判断，还是对于需求优先级的判断，以及更深层次的对业务的理解深刻后发现潜在的机会点的能力，其实都需要十分强大的业务理解力。

2.1、分析问题的能力

有人提需求，就一定要满足实现吗？答案当然是不。但是真的能够清晰认知到何种需求是伪需求，却是摆在产品同学面前的一个非常大的难题。

通常来讲，在一篇PRD的开章就是项目/产品背景和目标，往后才是用户故事、解决方案、原型、策略、流程等等具体实施的细节。这同样表明，在一个产品实施的全链条中，涉及到需求与实施的上下游各位同学，其实也一样需要确定这个需求是个真实的需求，只有在共识了需求的背景以及目标之后，才更好的能够拉通全链条的同学一起努力工作达成目标来解决问题。

在分析一个需求的合理性这件事上，涉及到业务的商业模式本身、业务的当下现状、事件/问题的影响范围、是否很多业务场景复用等太多参考因子。例如新用户引导这样的一个场景的需求，对于一个企业IM的聊天页面来讲，大概率是一个伪需求，IM作为非常标准且常见的功能，不了解其核心功能的用户属于极少数的；但是对于一个复杂的2C应用，如金融类的App，客户需要用到的流程和功能相对来讲会多一些，同时由于平台较难直接接触到C侧客户做答疑辅导，当功能不易用且客户不知道该如何操作导致卡顿时，往往会导致用户流失，这时这个需求大概率就属于一个真需求了。

更为科学的体系化的对需求真伪分析的方法论，未来有机会再展开单独讲一下。在这里，只说一种非常简单高效的判断方法，即，如果这个需求能够给相对来讲较多的用户产生真实的价值，那么大概率是个真需求；反之，如果某个需求无法给任何人或组织产生收益（用户体验的提升、效率的提升、成本的节约等），那么这个需求大概率会是个伪需求。

无论是初创型公司、还是BAT级的成熟头部互联网公司，产品研发资源都是相对短缺的，在“锅盖比锅少”的状况下，解决问题是目标，但解决了一个不是问题的问题，则是极大的资源浪费，是产品同学的失职。

2.2、需求规划能力

首先，这是通常意义上讲的需求优先级的判断，当多个需求摆在面前时，哪个需求更重要需要优先解决，哪个需求可以延后解决，就是需求优先级的判断。需求优先级的本质是需求对业务产生的影响或价值，核心需求的是对业务现状和未来的理解。

首先，用一张图来区隔全部的需求，任何一个合理的需求都会落入以下图中4个象限中的一个。

1. 重要且紧急的需求（右上角象限）

当一个需求发生的时刻是如果没有这个需求对应的功能，业务将无法继续进行，或者会造成大量的业务损失时，这个需求应当是立刻被支持的，即重要且紧急的需求。典型如线上bug，或政府政策影响限制（社区团购生鲜商品不允许破价，广告投放不允许出现”最“等违规字眼），或定量分析后需求带来的收益（ROI）极高时，该需求即应当被定义为重要且紧急的极高优需求。

一个需求即重要又紧急，当然要被定性为第一优先级P0的需求；

2. 不重要且不紧急的需求（左下角象限）

与之相反的，即使需求合理，但其影响面小、收益率低，即重要度相对较低，且当下并非最痛最急迫的事情，则应列入第三优先级P2。

而当随着业务的变化，随着时间的推移，该需求可能甚至有可能会变为伪需求作废，但也有可能会变成重要度高或紧急度高的需求，甚至变为重要且紧急的P0级需求。

举个例子，某车辆租赁公司的官网，提供了用户租赁后的说明协议。而这个说明协议本身就在App内的租赁流程里有同样版本的展示，在用户进行租赁时，就会被引导查看，因此，官网的租赁协议的入口隐藏的较深。这时，有法务同学要求将租赁协议的入口放出以解决可能存在的潜在的法律风险。

不能讲这个需求是个伪需求，但无论是用户是否具备自主查看的能力（即使入口很深，但依旧存在），还是在主流程上是否覆盖了需要存在的用户协议（即租赁App的租赁行为过程中引导浏览用户协议），实际这个需求只是在解决一个非常小众且收益率较低的问题。

在这个时刻，这个需求即是非常明显的不重要且不紧急的需求。但随着时间的发展，有可能是出现了重大的用户纠纷，也有可能是出现了政策的变动等管控需求。将用户协议暴露出来让更多的用户能够更快的看到，其紧急性就会上升。

3. 重要但不紧急与紧急单但不重要

通常存在争议的是重要不紧急与紧急不重要到底哪个更需要被优先解决，但与分析需求真与伪一样，这并没有一个非常标准的答案。需要PD在当下的业务节点进行分析。

例如外卖骑手的送达时间估时不准确，正常情况下实际与推算相差10%，其造成的影响是线上的体验不佳，看上去是个重要但不紧急的事，但如果在运力不足的情况下，或在特定的时间节点如午餐晚餐高峰期时，伴随着履约时间增加，10%的误差同样会被放大，叠加消费者的心理预期增高，其造成的影响会被放大；同时，如果竞品的估时准确，给到客户的心理预期准确，这会进一步造成客户的流失，那么这个需求的优先级就会很高。

另外的例子，在某些小体量公司里会存在类似这样的需求，在xx大促中需要一个定制的数据报表以便于业务快速调整策略，看上去是个紧急但临时的需求，且即使无法给出可视化报表也可以通过数据同学自行查阅MySQL或其他方式来解决。也许随着时间推移，大促结束该报表就会被搁置，这个需求就会变成一个带有特殊业务场景的临时性需求，会被弃置。但如果大促战线拉长，又或大促的形式与机制得以保留，只是费用的力度、覆盖范围等等的调整，那么报表的需求会变成一个长期的需求，又因为会涉及到对活动的调整，重要性得以提升，变成一个重要且紧急的项目。

可以看到，并不存在一个通用性的对重要但不紧急与紧急单但不重要的优先级的判断标准，在实际的业务运转的过程中，如何更好更准确的衡量这两部分需求的先与后，是一个随着对行业理解加深，与公司各部门磨合加深默契提升而不断成长的事情。

2.3、发现问题的能力

传统软件公司时期的IT团队的同学，很多时候的工作都是在贴近客户，听取客户的需求，给出解决方案。这种情况下基本都是在一味的接收非常清晰明确的需求，给出解决方案。

到了互联网时期，成熟的分工让整个需求链条变为了用研/数分/客服/BD/运营 → 产品，即有诸多需求是通过所谓的“业务”过来的。当然也存在产品同学直接通过客服听线、一线调研等行为获取需求，但往往这种情况下所看到的也往往是需求的表面，但这其实是产品同学发现问题的能力。

对于纯粹的AB面均在线上的互联网公司来讲（即交易/获客发生在线上，履约/活跃也发生在线上），通过观看用户行为数据埋点来洞悉可能存在的潜在需求，这也是发现问题的能力。

曾经有个产品高P分享过一个讨论，提出问题重要还是解决问题重要？当时场下讨论纷纷，这个开放性的问题也没有任何定论。我个人的认知是，对于高P来讲，提出问题更为重要，提出问题，代表看到了某个行业或某个业务里的潜在的问题，能够发现机会点。而对于初中级产品来讲，解决问题更为重要，一个相对清晰的目标，能够通过解决问题来达成，实现企业内的个人价值。

伴随着产品同学的能力升级，重复的只是在做解决问题的事情，在某种程度上讲其实是落入了执行的陷阱里，不思考为什么会出现这样的问题，不思考未来可能会出现的问题，一味的基于原始需求/业务问题给出解决方案，个人是否有成长不谈，永远也解决不完的业务需求也会把产品同学挤压到极限。

主动发现问题一方面可以帮助产品同学提前规避未来可能发生的紧急需求堆积导致的整体节奏失调，也可以防患于未然提前解决未来可能出现的问题。针对发现问题的方法，抛砖引玉的给出一些大致的方式。

在面向消费者的2C互联网领域，产品经理无法接触到广泛的真实客户（使用者）。虽然以小米为代表的一部分公司，通过内测、内部论坛、反馈渠道等可以获知到真实客户的原始需求，但毕竟不是全部的客户。

通用的方法是，利用用户行为埋点数据进行用户行为的分析，并从中找到卡点，一些指标如黄金购物流程、平均停留时长，单页面流量流向等。通过对数据的分析，可以帮助产品同学在海量的用户群里快速找到共性的问题，再结合用户访谈与灰度试点等方式达成产品的优化。

从2B或内部系统来看，虽然用户群体较为容易接触，但作为生产力工具的应用绝大多数的时候客户需求并非真的是真实的原始问题。客户/业务所提出的需求往往有其特定的业务背景与时间背景，如果一味的听取业务需求不加以自己的思考，很有可能会落入持续不断的被提需求→解决问题的循环。

提升发现问题的能力的方式，无非是在天然具备业务全局视角的前提下，主动理解业务，主动发现业务流程中的卡点，主动思考，探寻发展的机会点。

结合分析问题、需求规划、发现问题这三点来看，业务理解力是产品的核心竞争力。任何公司、企业都是以盈利为目标的机构，任何在公司、企业内的雇员都是以帮助企业盈利为目标的价值体现。

相比于研发、设计类专业型的岗位，产品不写代码，不画UI图，不售卖东西，难以用直接的产出物来量化价值，如果只是在做翻译业务问题变成研发能够理解的语言这件事，研发向业务靠拢一步，或者业务稍微了解下研发的原理，这中间就不再需要产品的存在了。

所以在在日常工作中，我对于产品同学的考核更为看重的是他在一个大的业务背景下所做的事情的why和how。前者代表的是产品是否有更深刻的思考需求/问题的本质，后者代表的是解决需求/问题的手段。

3、项目管理能力

前文对产品经理历史的介绍中也提及了，软件时期的产品有一个非常重要的职能是项目推进与落地。虽然现今的成熟组织内有PMO的专项人员在做项目管理的事情，但项目不落地就代表事情没结果，产品经理是一个靠结果说话的岗位，那么一些基础的项目管理能力，也是一个产品经理的必备技能。

3.1、资源协调

项目管理是一门非常专业的学科，个中复杂不做详说。仅从产品经理需要涉及到的点来讲，产品是一个需求实现的组织者发起者，需要对结果负责。产品不会自己产出代码，也不会自己产出设计图、测试用例。这一系列的工作都需要其对应的专业人员来做对应动作。

项目发起时，首先需要的就是产品经理对自己的项目有深刻的调研，有充足的理解，对方案有足够的把握与信心，这样才能够在与兄弟部门沟通时，针对对方所关心的问题给出明确且合理的答复，说服别人投入到这个项目上。

当资源紧缺的时候，面向能够调动资源的更高层，描述清晰项目的重要性以及当下的情况，预期，才有可能完成资源的协调保障项目的稳定落地。

3.2、项目规划能力

项目规划有相对通用的方法，其核心的目的是通过科学化的方法，将一个产品项目按阶段按责任人拆分，厘清上下游的协作关系，拆解一个长时间的工作为短周期的多段工作，以便更好的进行整体的管控，降低风险。在何种时间点拆解里程碑，在何种情况下需要对时间风险做预警，这些依旧需要产品对这个项目的成本评估恰当以及与相对应资源的协调妥当才能够做出更好的规划。

通常，我们使用甘特图来进行项目过程的拆解，以帮助自己以及项目组成员来更清晰的了解里程碑，依赖关系等。

4、运营能力

有人讲，产品是爸爸，运营是妈妈，两者合力才能更好的把产品变成一个更好的产品。这里提到的运营能力并非真实的去对产品做运营，而更偏向于运营的设想、规划与实际交付。一个产品从零到一，从出生到消亡，产品作为对应的负责人，理应对这个产品在生命周期内的所有行为负责。在产品设计之初就应思考清晰产品未来的落地发展机制，在真实落地后是否如期运转。

在我工作的第一阶段，做的是集团孵化的创新项目，团队规模比较小，各职能之间的衔接紧密。而且在创业期时，绝大多数项目节奏都极快，第一天走市场见客户（社区团购类项目）看业务，当天晚上总结复盘出需求，第二天上午出方案，下午上线，晚上继续走访。整体没有走过完整的流程，项目方案设计的时候也很少会考虑上线后的运营逻辑。

到后来进入成体系的公司工作后，动辄百万级用户量的产品在没有思考清晰产品运营机制的前提下轻易上线极其容易出现问题，于是开始思考产品落地后的运转的问题，上线后如何做内部人员的培训（BD、客服等），对外如何做用户引导，如何观测灰度用户的数据，路径等等。

产品的运营力更倾向于针对产品本身能否按照预期发展的思考规划的一种能力，所关心的东西更贴近与产品的本身，而非产品运转过程中的业务动作（如千牛这款产品，产品更关心的是通过产品的改动，是否让商家在千牛上如预期的使用改动的功能功能解决了某些问题，或通过产品的改动的本身引导更多商家来使用千牛获取更高的收入，MAU等指标），而活动细则设计，费用规划等业务运营动作则理应交由更为专业的团队来承接。

当然，随着整个互联网越来越卷，现在越来越多的产品开始具备基础的业务运营能力，如操盘活动，制定规则机制等。

5、归纳总结、复盘能力

世间任何事情没有无缘无故的成功，也没有无缘无故的失败。一次两次的成功可以说是因为运气好，一次两次的失败也可以怪罪于时运不佳。但产品是一个科学的工作，靠感觉去做事情无异于靠天吃饭。通过归纳总结与复盘，可以更好的帮助产品同学对一段时间的工作有一个科学的检视。

业务是一个将抽象变具象的落地部门，产品则是一个具象变抽象的支持部门。点对点的去分析思考问题极度容易掉进业务的“陷阱”里，变成出方案的机器人。及时的反思近一段时间的工作，一个产品上线了，如果如预期发展，是产品设计的好，还是运营做的好；是灰度用户选择的好，还是引导链路设计的精巧；是时间、环境等巧合，还是真的抓住了核心用户的核心诉求，解决了核心痛点？如果并未达成预期，问题点在哪里？产品设计出现纰漏？推广力度不够？

定期的归纳总结与复盘并不一定要拘泥于形式，但这种意识和动作，可以帮助自己更好的看清一段时间内的成功与失误，可以更好的帮助自己发现上一段工作/生活中的遗憾，帮助自己更好的在未来一段时间成长。

6、沟通能力

我记得以前和一个RD朋友聊天，他说他宁肯做非常资深的程序员亲自写功能代码，也不愿意做团队管理或者介入产品的工作。

原因很简单，与机器打交道是1和0，但与人打交道，往往是1和∞。在沟通过程中对方的利益，成本，甚至是当下他的心情如何，都会影响这一次沟通的结果。有些时候沟通到最后发现感觉就是鸡同鸭讲，闹到最后双方不欢而散。

我相信很多产品同学在职场学会的沟通的第一课就是如何开好一个需求评审，面对比自己年长、资深的程序员，主导一个会议，希望与大家达成一致推进项目，但却被研发问到专业领域的问题该如何处理时不知所措。这其实是沟通力尚不足的原因。

对于产品而言，横向要与业务拉通对齐，共识业务目标与解决方案；产品落地过程中还要与研发、UED、测试等诸多岗位来沟通确认项目细节以达成目标。如果“不幸”负责的是一个类似交易、调度等流程型中后台模块，还要牵扯复杂的上下游系统。

沟通能力怎么提升呢？回到本质来看沟通，沟通一定是建立在双方认知的前提下，针对某一个事情进行商讨，以双方都能够理解的语言体系进行对等的交流，最终达成一致。比如销售在面向客户进行保险销售的时候如果一味的在聊保险设计，费率等等专业的字眼，就很难和客户达成共识，往往好的销售会针对客户的收入、家庭、焦虑源进行点对点的切入，进行针对性的介绍，往往会促成交易。

同时，沟通的过程也需要站在对方的视角看问题。举个例子，我负责订单系统，下游的数仓团队的产品同学过来跟我讲说需要我数据入仓的时候符合吧啦吧啦什么标准，这样后续数仓的数据质量就会很高。假定这个例子发生在一个很成熟的企业，有成熟的机制流程，那么还好。如果是一个初创型的企业，我又恰巧是一个不是很了解全链路的产品，我的第一反应就是，你数仓的数据质量好，对我有啥好处？我手里还有一大堆的产品工作没有做完，业务团队还三天两头的催我某某功能上线，我为什么要费精力去配合你？这就体现出了在沟通环节中，如果是需要对方配合的，那么首先需要判断对方是否在这件事情上受益，如果不受益，那么他为什么要配合做这件事，是否有相关的规则约束来推动他配合？

沟通能力技巧是一门需要长时间修炼的学科，唯一的方法论也只能是更多的去了解沟通双方的处境、诉求、知识体系，以一个对方更容易理解的方式去进行交流。

2）通用软素质

很多招聘上都会有类似这样的要求，抗压能力强、学习能力好等等，也有很多单位/公司/企业等等价值观里会有一条叫做拥抱变化，这些都是所谓的通用软素质，这一部分的能力不区分行业岗位。单纯的从产品的工种特性来看，有一些通用软素质会显得更为重要。

1、ownership

之所以把ownership放到第一位去谈，更多的是是认为一个产品的最基本的职业素养是责任。从历史上诞生产品经理这一职位的原因来看，产品经理是一款产品的最直接的责任人。

一款产品出了问题，如果是bug那么我们认为需要研发和测试来负责，不美观体验不好可以说是设计师的责任，但责任归责任，对于产品经理这个owner来讲，任何问题都可能导致这款产品不如预期般发展。

责任心的缺失都会让一个产品经理对产品变成一种很无所谓的状态，得过且过，能用就行是一个产品经理对自己工作的最大的失职。这里讲ownership并非是想PUA产品或者把所有的压力和苛责都堆在产品经理身上，而是一种执着、投入、负责任的精神。

有一些鸡汤讲，出了一件事，月薪500的说这个事跟我有什么关系，月薪5k的说这个事跟我没啥关系，月薪20k的说这个事我可解决不了，月薪50k的说这事我来解决。我们不去争论挣多少钱干多少活对与不对这件事，但是对于一个产品来讲，起码要做到这件事我解决不了这个阶段，而非“不知道不了解”，“这个事跟我没关系”，“麻烦你找xxx吧”的甩锅三连。

ownership如何锻炼如何提升，我也并没有太好的办法，或许有一些人对于事情的投入的源动力是热爱，那么尽可能的在某件事上找到他的意义，找到他的价值，对其产生热爱，也就会自然而然的有了更多的责任有了更多的ownership。

2、好奇心

好奇心也是我在面试校招产品的时候相对来讲非常关心的一项软素质。

常有人说小孩儿对世界是永远充满好奇的，而经历了填鸭式教育之后，会抹杀好奇的天性。我不针对这个结论做任何评论，但如果人的成长动力是来源于压力，那么过程将会很痛苦。但如果是来源于兴趣，往往会激发出人更超乎想象的能量。

好奇心是什么？是牛顿看到苹果掉到地下后的疑问，是瓦特看到水壶烧开水后壶盖一直在向上冲时的思考。对于互联网这种需要时时紧跟前沿技术与时事的行业来讲，需要每一个身处其中的人都不断的学习进步；而产品经理作为横跨了诸多学科，需要诸多信息支撑其做决策的岗位来讲，拥有一颗好奇心，对各种前沿技术都能够加以了解，则显得更为重要。

我也不知道怎么样去提升一个人的好奇心，只能祝福产品同学们充满童心，做一个快乐的孩子。并将对世界的热爱转变为由兴趣出发的自主学习动力，提升自己的学习力。

3、学习力

这里谈到的学习力，并非是简单的看学习的成绩结果如何。我曾在校招面试、实习生面试中发现很多的同学，他们对于学习力的理解就是GPA有多高，拿过多少多少的奖学金。然而在谈到对产品、对互联网公司的理解的时候，有一批孩子会一脸呆滞，另一些会好一些的能够说出来产品经理是画原型，给研发对接，然后上线，互联网是用网络的能力做一些东西，比如淘宝等等；鲜少有人能真的说出来产品经理是在用业务的视角思考技术，用技术的方式去做业务。

当然并非要对一个应届甚至尚未走入职场的孩子有如此高的要求，但市场就这么大，28原则太明显了，既然想迈入这个领域从事这个职业，如果连最基本的理解都是空缺的，也并没有能力与办法学习到这些东西，缺失自己的思考。又如何和其他人竞争呢？

有人讲，初高中是教给人知识，大学是教给人学习的方法。我以为，学习的方法很重要，但学习的意识和主观性更为重要。

步入职场后，尤其是从事产品这样一个偏社会性科学的工作，每天需要接触的事情有太多太多是以前大学学校里老师教授没有讲过的，甚至有一些事情与遵循逻辑、实验、数据等等的形式科学或自然科学的标准方法论相差甚远。

又很不幸的赶上mentor很少会有以一级指导力的方式去言传身教的去指导应该怎么做，有些同学会想尽一切办法找资料了解学习；而有一些则直接得过且过，学多少算多少，能干成啥样干啥样；甚至还有一些会打退堂鼓，学起来太难了干脆不学了。每一个同学的产品职业生命到底能走多远，其实在这一刻就已经能够看到了。

学习力，无外乎就是自主学习的意识与态度，是对一个未知领域的信息收集的能力以及收集后的思考的意识。

4、抽象力

基本上所有的产品经理的JD里都会有一条叫良好的抽象能力，而绝大多数正规化体系的产品培养计划里也有一条是培养抽象力。

wiki百科给抽象的解释如上图，无论在任何场景、学科下，抽象都是在把多个问题、实体变成一个相对来讲具有一定共性的东西。

在实际业务动作中，是否有多个场景存在相似可以被归纳成为一类通用的问题；多个看上去不一样的需求背后是否是同质的问题；各种看上去繁冗复杂的需求背后的核心逻辑是什么？

以CMS（内容管理系统，本文特指面向电商活动页搭建）来举例子，无论淘宝、京东、闲鱼、亦或是国美、当当这些App，其活动页面来来回回的就那几种形式，即商品、图片、文字堆积并在页面上形成不同上下顺序差异所构成的页面，并对其中部分区块进行可点击的交互。抽象下来看，整体的结构就是页面-模块-内容-交互。那么在接收到业务提出要做一个xx专场xx活动页的需求时，我们能否将这类需求汇总抽象变成一个页面搭建的系统以解决同质化的开发需求？

产品功能可以抽象，商业模型亦可抽象。滴滴打车、美团外卖、淘宝电商，看上去是三件完全不同的事，但其本质均是平台吸纳运营供给方（司机、骑手&餐厅、卖家），通过一定的机制分发给客户提供服务，S2B2C。当然，在实际的业务运行过程中，不同商业模型在其运转过程中所关注的重点一定会有所不同，在淘宝电商当中基本不会出现司乘安全的问题，同样在滴滴打车过程中也基本不会存在卖假货的问题。

抽象不是万能的，但抽象可以更好的帮助我们对产品的建设进行良性的提升，对于产品同学来讲，面对需求时多想想深层的逻辑，多思考需求背后的东西，对抽象力提升是一定的帮助的。

5、同理心

我不是一个很好C端产品，甚至我都不敢称呼自己是个优秀的产品。核心原因就是我自知自己并没有太好的同理心，写这节的时候真的是内心惴惴不安。

同理心，顾名思义，是指尝试（在想像中）将自身置于他人处境或所在“位置”的能力，在用户侧产品的能力模型里，同理心的优劣会直接影响产品同学的能力评定。

举一个实际的例子，小米手机早期一直在以发烧、性价比等字眼来进行手机的设计与售卖宣传。随着手机的性能趋于饱和过剩，消费者，尤其是年轻女性消费者开始对手机卡不卡不在那么关心，诸如红米K40 Rro这样的手机所主打的卖点如游戏性能强、配置高等并无法打动这些消费者。

随后小米Civi的诞生，让我对小米这种直男审美的设计有所改观，恰逢给老婆买备用机，这两台手机都实际入手购买过。在老婆的视角对比之下，K40的颜值、重量、手感完全不如civi更贴合女性的需求，而civi上所使用的的CPU，内存确实略有阉割，但站在她的使用体验及诉求来看，手机性能如何并不重要，重要的是不要太重，外观要好看，拍照要好看。

小米Civi的成功是基于产品经理优秀的同理心，能够心思细腻的更设身处地的为用户思考，而非以逻辑、商业、架构等等冷冰冰的东西去衡量产品的优劣与价值。没有好的同理心不可能做出好的产品，俞军老师说过，产品价值=(新体验-旧体验)-替换成本。产品的底层逻辑是可以支撑产品更好的跑起来，但终究是里子。好的商业模型和与深厚的资源背景最后被体验打败的例子太多了。当年横扫市场的飞信，逐渐默默无闻直至关停，无他，从用户视角看，体验太差了。

不能说K40 Pro失败，其和小米Civi的差异，是目标用户不同、需求不同，挖掘这些需求的本质，需要产品经理站在客户的视角看问题，以同理心去发现客户的核心诉求，才能更好的打造符合用户需求的好产品。

除了产品以外，销售也是一个需要有非常强同理心的职业。我在买车的时候碰到了一个具备很强同理心的销售，他很敏锐的发现我对于车的诉求无外乎加速性能，制动性能，降噪，高速稳定性，对自动驾驶相关的并没有太关心，之后他带我试驾在高速上急加速，急刹车，带我体验高速行驶的稳定性与降噪能力。对比某特斯拉销售一味的在讲自动驾驶如何如何，这个销售更好的抓住了我的诉求，并打消我的顾虑，最终促成了交易。

沟通能力是技巧，同理心是支撑更好的沟通结果的底层支柱，空有沟通技巧却缺少站在队方的视角看问题的同理心，沟通的效果往往还是会差强人意。

6、抗压力

阿里的用人观里有一条是“皮实”，何为皮实？面对挫折不屈不挠，碰到问题迎难而上。产品经理的职能决定了他要为业务结果负责，要集合力量达成目标。很多时候摆在产品的面前的路是一条没有被探索过的路，伴随在这条路上的，满满的荆棘与坎坷。

很多初入职场的同学希望做产品经理，有一些人是因为看到了一些文章讲产品经理是“小CEO”，那纵观中外商场成功的CEO们，乔老爷子被从一手创办的苹果离开，刘强东因为融资一夜愁白了头，王兴创建饭否失败。诸如此类的事情数不胜数，如果这些大佬当年因为一点点挫折就此沉沦，恐怕我们现在用不上iPhone，享受不到京东的极速达，吃不上外卖了。

面对事情理性对待，放平心态，这些话听上去简单，做起来难。或许随着时间的推移与阅历的加深，心态也就会逐步变得更平稳，面对事情也会更加乐观平和。

三、产品经理何去何从？

伴随着互联网的内卷与行业的冷静，许多产品经理陷入了失业的焦虑甚至危机当中，作为互联网大潮里的一名产品从业者，自叹自己没有生在好时候，互联网造富神话已经成为过去，当5年产品衣锦还乡已经成为梦想。

伴随着一茬一茬的新同学毕业，也伴随着整个行业的成熟度提升，当下的产品经理的成长速度之快，也让我们这种高不成低不就的老产品们心慌。逆水行舟，不进则退。只有一个办法可以让自己稍显心安理得，那就是被迫卷起来。

但谈到卷，那也要卷的ROI高一点，盲目的比拼谁的加班时长长，谁更能舔，私以为乃是下下策。市场需要什么能力模型的人，什么样的产品更吃香，如果不能对这个事情有更清晰的分析，也只能是盲目的瞎卷。

上文仅仅是我个人对产品经理的能力模型的理解与认知，或许伴随着市场的变化以及我个人的成长，我对这些能力模型的理解也会发生变化。但活在当下，对于上述的所有能力模型，我也时刻提醒自己做的更好，以保障自己的核心竞争力不落于人后。

共勉。