团队管理-用人
零、引子
自从被迫营业接管了一个小团队，又被迫忙碌到没有空写文章。
不由得想起来曾经有个老板说的话，如果忙到没有空思考成长，那所有的忙都是无谓的。
于是开始反思为什么会造成这样的局面。
一、何为团队管理
之前的工作经历里，有一段时间接管了一个20人的产品团队，但老板总是跟我说，我其实是个高P，而非M。
所谓高P，是指high点在于一件事的解决，我醉心于解决问题而非解决人的问题。
从某个角度上讲，出现了一个问题，首先考虑的是问题怎么解，是为高P，首先考虑团队谁能解，是为M。
我当时颇为不服，解决事儿难道不比解决人更难？然而事实打了脸……
持续不断的不对团队做管理，不做人才的管理，导致所有的事情积压到我自己身上，压力无法下传，事情无法被分担，最终累死自己，团队没有成长，不念好，落得个里外不是人。
二、方法论
吃一堑长一智，伴随着成长，我开始摸索着如何去管理团队，从团队的组织设定、使命文化的打造，日常工作的安排、追踪，似乎也是有模有样的在推进。
但却始终缺少“人”这一环，也一直未曾理解人在团队里的核心点是什么。
就如同一个业务问题出现的时候，我可以很快的从业务的背景、目标、商业逻辑里分析出问题的最优解一样，团队管理里的人这一环也存在着标准的方法论，幸而，老婆学习到了科学的方法论，并传导给我。笔芯。
1、选
团队是由人构成的，人是由招聘（外招or内转）而来。所以团队搭建的第一步就是选人，即使是空降原有团队或吞并原有团队，也会存在人员的汰换，涉及汰换就一定涉及到重新选人。
对于选，需要综合考虑业务的需求、团队的文化，设定出契合的人员画像后，甄选合适的人才。
人无完人，任何同学都可能在一些点上存在长板，在另一些点上存在短板，一定要针对性的给出标准值和底线值。我曾经犯的错误是，在长板上和候选人聊的非常投缘，导致忽略了其短板，进而导致人才入职后出现各种各样的问题，影响整个团队的运转。客观、理性的进行候选人的筛选，是一件重要却又很难的事情。
另外，一味的追求“完美”的候选人，可能会一直找不到候选人。既要经验匹配，又要吃苦耐劳，同时还预期候选人的薪酬要求很低，最好还十分年轻成长潜力无穷，大厂履历耀眼，忠诚度还极高。试问，这样的候选人又为什么会选择这个企业呢？怕是手里的offer一把一把的等着挑。就如同婚恋市场上的一些小女孩，希望另一半是一个帅气多金不花心，生活风趣幽默，上得厅堂下得厨房的王老五，往往挑着挑着就给自己挑成了剩女。完美的人不如合适的人。
当下的市场存在一个现象，即招聘都希望找到有对应经验的。诚然我在做招聘的时候也会这么考虑，但对于选人，历史的经验固然重要，但思考也同样重要，一味的套用过往经历，而不知道结合当下业务做变动，往往会导致事情无法落地，或者适得其反。对于工作经验稍短的同学来讲，发展潜力则更为重要，只参考过往的历史经验而不考虑发展潜力，在选择初入职场的同学时可能会造成一部分优秀同学的遗失。
谈到发展潜力，最简单也是最高效的方法是通过学校/学历选择。虽然各个企业都不会公开明确这部分的要求，但在实际操作中学校学历确实是很重要的一部分参考因子。诚然，学校不好的学生亦有聪明的发展潜力巨大的，但相比于名校出身，试错风险相对更高。至于考察发展潜力，无外乎所谓的产品sense，对行业的新鲜事的敏锐程度，学习的意识等等，仁者见仁智者见智了。
最后，谈一谈文化的问题。文化是个玄学，相比于研发考察代码能力考察逻辑能力，产品考察业务感觉考察结构化思维，文化是一个看不见摸不着的东西。但如果候选人的世界观价值观与团队不匹配，要么造成融入不进来有很大的孤立感，要么就是招募了个“KOL”，带着团队一起往向左的文化价值观上越行越远。
除此之外，团队人员的选，也要考虑到团队梯队的搭建，全部都是低P小朋友，会让整个团队的TL投入到无尽的一级指导力培养的工作中，而全部都是高P时，虽然问题的解决效率提升，但高P都可能会或多或少的陷入经验陷阱中，一旦意见相左，明里暗里的争斗也会让团队的效率被拖慢。
2、用
团队搭建完成，即进入用人的阶段。用人，首先需要考虑的问题是合适的人放到合适的岗位上。以产品举例，一个用户感十足的用户端产品，放到中后台去梳理各式各样的复杂逻辑，每天思考如何去做抽象如何去做中台化建设，且不说能否做好这件事儿，产品同学一样会感受到折磨，有一种生不逢时的痛苦，进而甚至可能会诱发团队氛围的变差甚至人才的流失。
业务方向的确定，到业务功能的拆解，能够明确需要什么样的人做什么样的事儿。把合适的人放到合适的事儿上，是用人的关键。
无论是出于兴趣考虑，还是处于经验匹配考虑，将合适的人放到合适的岗位是基于当下的基本判断，而如何进行工作内容的调整，则会结合育这一环节帮助同学成长。
3、育
之前偶然和某大佬交流，获知了一个理念。同学的成长，10%和高人聊，10%从书中读，80%从事中练。
和高人聊部分，其实本质上是前人把经验形成方法论之后进行讲解，但一来高人讲的事情往往是通用的方法论，不可能针对特定的同学有特定的讲法，也无法做到针对特定的问题给出特定的解法，所以一场分享/交流下来，能够吸收多少全靠自己。
从书中读，固然可以通过自己的特定需求进行书籍的选择。但通常情况下一本书要20万字，结构化的深入浅出的把一件事情讲清楚，深度阅读所需要的时间往往较长。所以读书是一件需要长期持续的事情。
从事中练，核心是需要找到同学能够踮一踮脚够到的事，比如产品同学平时一直在处理简易需求，那么偶尔让他承接一个相对逻辑复杂的需求，可以从事儿里锻炼对复杂逻辑的梳理的能力。又比如产品同学一直在处理业务需求十分清晰的问题，那么偶尔介入到业务场景梳理里，可以锻炼对需求本质的把控和业务本质的梳理的能力。
4、励
对于这一节，我自问是做的非常差的。在职业道路上走的顺风顺水的我，一度认为做好了事情是正常的，无需夸奖，而出现问题则是不正常的，需要批评。
但是直到有一段时间，团队的小朋友被我说哭了，经过别的同学的安抚后，我才意识到，团队的同学，需要及时的给出正向的鼓励，帮助团队建立信心。同时基于正向的鼓励给出团队成员强化正确的事情的认知，帮助团队成长。
对于激励/奖励，需要明确是一碗水端平，同时夸奖的真诚。所谓真诚，是需要针对事情，针对细节点，针对同学做的东西公开公平公允的评价，而非泛泛的评价。
如，xxx同学最近工作很棒，如果这样的评价出现在部门群内，极其容易出现其他人的心态不平衡，明明我做的也很好，凭什么只夸xxx。正确的评价应该是，xxx同学在xxx的事情上，通过xxx的方法，解决了xxx的问题，获得了合作部门的一致好评or取得了xxx的业务价值，值得大家学习。
夸奖的有背景，有细节，有依据。同时可以适当的引导被夸奖的同学分享经验，形成团队内部的积极正向的分享及上进氛围。
5、汰
这可能是所有新手管理者最不擅长的一环，即淘汰组织成员。
但一个组织就像一颗小树，成长的过程里，纵然通过赏罚能够帮助树持续向上长，但总会有一些枝叶长歪。无论是文化上不认同，摸鱼抱怨导致整个团队的精神陷入不良的境地，还是拒绝自我成长导致能力无法跟上团队的成长所表现的业绩不佳，在组织的发展中，总需要有人被迫离开。
刨除价值观不正，每天都在散播负面情绪拒绝沟通不谈。一般情况下如果同学出现业绩问题，首要解决的不是思考如何进行淘汰，而是应该思考是否是人未对岗，亦或是有外部的问题，如资源不足等问题。在深度分析各类问题而无解之后，再进行淘汰的流程。
同时，还有一个核心的点在于日常的管理，当一个同学出现无论是价值观还是业绩产出的问题的时候，不能在平时指出问题加以干预，放任到无法挽回需要进行淘汰时再去做动作，会导致同学处于很惊诧的状态，进而难免出现较大的抵触情绪，导致整个事情滑向无法控制的境地。